Crear una cultura de bienestar puede ser un paso positivo para organizaciones bajo estrés ya que puede mejorar la moral y productividad mientras se reducen costos asociados con la enfermedad. La gran pregunta es: ¿puede usted hacerlo sin gastar demasiado dinero o invirtiendo gran cantidad de tiempo? – la respuesta a las dos preguntas es SI
Primero, los beneficios
Un buen comienzo, si está pensando usted en el bienestar o necesita una conversación que permita que los stakeholders de la empresa estén de su lado, es simplemente visualizar los beneficios. Imagine poca gente llegando al trabajo sintiéndose cansada o enferma. Imagine unas poquísimas llamadas en la mañana de empleados anunciando que no pueden ir porque están enfermos. Imagine una organización tangiblemente mostrando que le importan las personas y apoya el bienestar.
La sensación de intangibilidad de un lugar de trabajo saludable es potente, pero aún así los contadores estarán entusiasmados al calcular los beneficios de pocos días libres, reduciendo los costos de salud y estimando el incremento de la productividad de una fuerza de trabajo más saludable.
Grandes ganancias han sido generadas en lugares de trabajos seguros alrededor de dos décadas, ¿por qué no deberíamos ver similares ganancias con el Bienestar?
Pasos para la Implementación
Los mismos pasos de implementación que se aplican a cualquier nueva iniciativa de RRHH, se utilizan para iniciar un programa de bienestar: Consultar a todos los stakeholders, tener a la administración de nuestro lado y buscar rápidos ganadores. Sin embargo, hay algunos pequeños detalles adicionales a tener en mente para un programa de bienestar.
Larry Costello, quien es el gerente de RRHH de American Estándar durante su famoso período del 2000 al 2008 señala que es una buena idea para las jefaturas apoyar un programa que los ponga en contacto con el mayor rango de empleados, de manera que se convierte en un importante vehículo para el establecimiento de conexiones y comunicación entre el gerente y los empleados. En American Standard, el CEO Fred Poses elige el programa de seguridad para apoyarlo, pero Costello argumenta que el bienestar es un muy buen programa para apoyar y lo toma para si. Es conveniente considerar si el CEO u otro ejecutivo senior o líder quiere considerar el bienestar para un propósito adicional.
Otro punto a considerar es que sólo porque el Bienestar es un “agradable” aspecto a considerar no significa que no debamos aplicar la disciplina administrativa. Se deben establecer objetivos, mediciones y evaluaciones para asegurar que el programa está obteniendo los logros esperados.
La clave para controlar costos es reconocer que una gran parte del bienestar puede ser logrado a través de la comunicación y la recompensa simbólica. Es decir no tiene que comprarle una membresía en un gimnasio a cada persona; un trofeo para el departamento que logra los mejores avances en salud física podría ser un gran motivador. Sesiones educativas sobre el manejo de la diabetes, estrés y peso no son muy caras y muchas personas pueden estar interesadas en brindarlas inclusive gratis. El truco es simplemente buscar las intervenciones de costos más bajos: aquellas que educan y motivan a las personas, que no son caros y que permiten mejorar el bienestar y salud del individuo.
Un área de preocupación
Una razón por la cual no perseguiría un programa de bienestar sería que no cree que la organización estaría en condiciones de seguirlo. La mayoría de las personas pasan difíciles momentos tratando de seguir una dieta saludable y un programa de ejercicios; y las organizaciones, compuestas por personas, no son diferentes. Un programa de bienestar es excitante para iniciar, pero realmente sólo tiene sentido si usted tiene la intención de continuarlo a largo plazo.
Quizás el test más importante es observar al equipo de gerentes senior. ¿Ellos consideran el bienestar personal seriamente? Si no están interesados en el bienestar es poco probable que en el largo plazo apoyen el programa. Sin su apoyo, es probable que se desvanezca.
Si su organización no tiene líderes, ¿quién piensa usted que apoyaría el programa en el largo plazo? Entonces, si RRHH aún quiere considerar la sostenibilidad del programa, una manera de asegurarlo es que el programa inicial no tenga un gran presupuesto –eso podría sonar contradictorio, pero los profesionales experimentados de RRHH conocen que tener un gran presupuesto es camino más que seguro a que sea cortado, mientras que una pequeña cantidad será aprobada año tras año.
Otra táctica de sostenibilidad es diseñar el programa que permita que las iniciativas de los empleados caigan en “tierra fértil”, en lugar de que las iniciativas vengan simplemente de la parte “alta” de la organización. En cualquier departamento hay personas entusiastas en el tema de bienestar. Si estas personas son animadas y apoyadas por la organización, entonces un montón puede hacerse sin que sea una carga para el presupuesto o tiempo del área de RRHH.
En muchas organizaciones el presupuesto de RRHH está justo y el estrés de los empleados es elevado. Los programas de bienestar pueden ser una gran alternativa a iniciar en tiempos difíciles.
mercredi 10 mars 2010
dimanche 7 février 2010
Organizándonos
Un simple proyecto que los gestores de RRHH podrían querer, en el 2010, es mejorar la efectividad personal del staff de RRHH ayudándolos con sus métodos para orgainzar y priorizar el trabajo. Organizarse es un reto constante y mucha gente no es buena para ello. Existen métodos comprobados para mejorar la efectividad personal y si los adopta en RRHH, entonces tendrá un departamento con mejor rendimiento.
Métodos para mejorar la productividad personal
Hay cientos d libros y seminarios sobre organización y ser más productivo. La mayoría de eos tienen ideas útiles a valorar. He tomado muchos de sus consejos a lo largo de los años, como "si usted tiene una tarea insatisfactoria en su lista, hágala de inmediato y olvídese de ella". Sin embargo, solo encontré un sistema que prueba ser verdaderamente una excelente solución para mantener el trabajo bajo control, y ese es de David Allen -"David Allen's Getting Things Done (GTD)"- dicho libro está disponible.
Lo que hace especial al sistema de Allen es que su principal objetivo es deshacerse del stress en lugar de simplemente realizar más trabajo en un periodo de tiempo. El éxito de su sistema en reducir el stress es el que provee de mtivación para apegarse al sistema. Como habrá experimentado hay muy buenas ideas para mejorar su vida pero a menos que esté desarrollada la motivación para continuar con ellas, las personas usualente no se ciñen al programa.
Ideas principales
Este artículo no pretende ser un sustituto a la lectura del libro, sino que me estoy permitiendo compartir algunas pocas ideas sobre el sistema GTD. Una de ellas, es que el stress proviene de "cabos sueltos en la cabeza" esos son las sensaciones de incomodidad que necesita para prepararse para una reunión, leer algunos reportes y oh! hay una conferencia pronto, todas esas cosas posibles que suceden alrededor suyo son las que crean esa ininterminable tensión.
La solución que plantea Allen es que no se debe gastar la energía preocupándose sobre qué es lo que usted tiene que hacer, todo está escrito en el papel donde usted pude lidiar con ello.
Uns segunda clave consiste en que en lugar de simplemente escribir una tarea, necesita tomarse un momento para pensar en el siguiente paso y escribirlo. Si está preocupado sobre una próxima presentación, no sólo escriba preparar presentación, en lugar de ello piense en los pasos a segui, por ejemplo "Hablar con María sobre lo que hizo el año pasado" Tener identificado claramente el siguiente paso a tomar quitará gran parte de la carga de su mente.
Estas simples idas resultan ser muy podeross para tener al trabajo (y la vida) bajo control, reducir el stress e incrementar la productividad. El libro tiene algunos años por ello hay demasiado énfasis en el papeleo, en comparación con la corriente actual.
Las condiciones para el Aprendizaje
Hay mucho que decir para comprometer a tantas personas como sea posible en el aprendizaje del sistema. Primero, mientras más personas se organicen, mayor será la productividad de su departamento. Segundo, hay un efecto de red que facilita el aprendizaje de grupo en comparación con el individual. En lugar de sólo leer y aplicar GTD como una actividad aislada puede ser un deporte de equipo donde se motivan unos a otros y disuten ideas.
Retorno de la inversión
No toma mucho tiempo para aprender y adoptar el sistema. Si su equipo lee algunos cápitulos a la semana, habrán terminado el libro en menos de dos meses. Una vez que se haya hecho la organización básica, entonces usar el sistemá será parte de la vida diaria haciendo que su gente y/o departamento sea más productivo de manera inmediata, es decir está ahorrando tiempo en lugar de gastarlo. La mayor inversión en tiempo es en la organización inicial, cuando está "vaciando el cajón", ordenando las pilas de papeles en su escritorio y quizás hasta reorganizando su sistema de archivos. Eso puede tomar un día o dos dependiendo del caos en su oficina - pero no tiene que hacerlo todo de una vez.
Como hombre de negocios, hay muchas heramientas e ideas que utilizo para el aprendizaje, marketing, entrega de resultados, y así sucesivamente. Sin embargo no hay una sola herramienta más útil para mi que el sistema GTD. Si está buscando una manera, a bajo costo, para que el departamnto de RRHH sea más feliz y productivo, no puedo pensar en un proyecto más simple y confiable que hacer que el equipo aprenda el sistema GTD.
Métodos para mejorar la productividad personal
Hay cientos d libros y seminarios sobre organización y ser más productivo. La mayoría de eos tienen ideas útiles a valorar. He tomado muchos de sus consejos a lo largo de los años, como "si usted tiene una tarea insatisfactoria en su lista, hágala de inmediato y olvídese de ella". Sin embargo, solo encontré un sistema que prueba ser verdaderamente una excelente solución para mantener el trabajo bajo control, y ese es de David Allen -"David Allen's Getting Things Done (GTD)"- dicho libro está disponible.
Lo que hace especial al sistema de Allen es que su principal objetivo es deshacerse del stress en lugar de simplemente realizar más trabajo en un periodo de tiempo. El éxito de su sistema en reducir el stress es el que provee de mtivación para apegarse al sistema. Como habrá experimentado hay muy buenas ideas para mejorar su vida pero a menos que esté desarrollada la motivación para continuar con ellas, las personas usualente no se ciñen al programa.
Ideas principales
Este artículo no pretende ser un sustituto a la lectura del libro, sino que me estoy permitiendo compartir algunas pocas ideas sobre el sistema GTD. Una de ellas, es que el stress proviene de "cabos sueltos en la cabeza" esos son las sensaciones de incomodidad que necesita para prepararse para una reunión, leer algunos reportes y oh! hay una conferencia pronto, todas esas cosas posibles que suceden alrededor suyo son las que crean esa ininterminable tensión.
La solución que plantea Allen es que no se debe gastar la energía preocupándose sobre qué es lo que usted tiene que hacer, todo está escrito en el papel donde usted pude lidiar con ello.
Uns segunda clave consiste en que en lugar de simplemente escribir una tarea, necesita tomarse un momento para pensar en el siguiente paso y escribirlo. Si está preocupado sobre una próxima presentación, no sólo escriba preparar presentación, en lugar de ello piense en los pasos a segui, por ejemplo "Hablar con María sobre lo que hizo el año pasado" Tener identificado claramente el siguiente paso a tomar quitará gran parte de la carga de su mente.
Estas simples idas resultan ser muy podeross para tener al trabajo (y la vida) bajo control, reducir el stress e incrementar la productividad. El libro tiene algunos años por ello hay demasiado énfasis en el papeleo, en comparación con la corriente actual.
Las condiciones para el Aprendizaje
Hay mucho que decir para comprometer a tantas personas como sea posible en el aprendizaje del sistema. Primero, mientras más personas se organicen, mayor será la productividad de su departamento. Segundo, hay un efecto de red que facilita el aprendizaje de grupo en comparación con el individual. En lugar de sólo leer y aplicar GTD como una actividad aislada puede ser un deporte de equipo donde se motivan unos a otros y disuten ideas.
Retorno de la inversión
No toma mucho tiempo para aprender y adoptar el sistema. Si su equipo lee algunos cápitulos a la semana, habrán terminado el libro en menos de dos meses. Una vez que se haya hecho la organización básica, entonces usar el sistemá será parte de la vida diaria haciendo que su gente y/o departamento sea más productivo de manera inmediata, es decir está ahorrando tiempo en lugar de gastarlo. La mayor inversión en tiempo es en la organización inicial, cuando está "vaciando el cajón", ordenando las pilas de papeles en su escritorio y quizás hasta reorganizando su sistema de archivos. Eso puede tomar un día o dos dependiendo del caos en su oficina - pero no tiene que hacerlo todo de una vez.
Como hombre de negocios, hay muchas heramientas e ideas que utilizo para el aprendizaje, marketing, entrega de resultados, y así sucesivamente. Sin embargo no hay una sola herramienta más útil para mi que el sistema GTD. Si está buscando una manera, a bajo costo, para que el departamnto de RRHH sea más feliz y productivo, no puedo pensar en un proyecto más simple y confiable que hacer que el equipo aprenda el sistema GTD.
mercredi 30 décembre 2009
Del Evento al Proceso de Aprendizaje
Del Evento al Proceso de Aprendizaje
Los capacitadores se han vuelto hábiles en la creación de eventos de capacitación. Realizamos análisis de necesidades de capacitación, diseñamos talleres y, finalmente, brindamos la capacitación. Pero todos sabemos que los talleres frecuentemente no tienen el suficiente impacto para cambiar la conducta. El problema no es que los talleres estén mal hechos, es solo que hay mucho más de lo que un simple evento de capacitación puede lograr. El siguiente paso para los profesionales de a capacitación es pasar de la entrega de eventos de capacitación a un proceso de aprendizaje.
El proceso de aprendizaje
Piense sobre cómo una persona aprende una nueva conducta o destreza. Puede empezar con una lectura acerca del tema, quizás la observación de cómo algo es hecho, luego asistir a un taller, practicar bajo la dirección de un mentor y refinar las habilidades mediante el trabajo con sus pares.
Este proceso extendido funciona muy bien. Así es como las personas aprenden y crecen; y a ello es a lo que me refiero por el término "proceso" en lugar de "evento" de aprendizaje.
Es tiempo de pensar si la función de capacitación debe realizar un cambio para enfocarse en el proceso de aprendizaje en lugar de simplemente proveer eventos de aprendizaje.
Cómo empezar
La primera cosa que nos viene a la mente es que nadie nos ha pedido hacer otra cosa que no sea organizar eventos como talleres o módulos de e-learning. La razón por la cual la plana administrativa mayor no nos ha pedido un enfoque diferente es porque no conocen otra alternativa posible. Esta es la oportunidad para ser un experto en su organización, señalando mejores enfoques para el aprendizaje.
Asumiendo que usted está deseoso de tomar la iniciativa, el siguiente paso es encontrar el problema de capacitación adecuado para el proceso de aprendizaje. Claramente, establecer un proceso requiere mucho más trabajo que organizar un evento. Tiene que encontrarse un problema que sea lo suficientemente importante para que la empresa esté comprometida en obtener un aprendizaje más efectivo, aún si se requiere mayor trabajo.
John Darling, un experto en aprendizaje y director de Q2learning nos dice "Frecuentemente, el mejor lugar para introducir un proceso de aprendizaje es donde la rapidez para lograr la experticia es muy importante. Por ejemplo, si usted es una compañía de seguros introduciendo nuevos aseguradores, es crítico que rápidamente puede llevarlos al punto donde son capaces de realizar un trabajo de calidad. Para esto, no sólo se les da unos talleres y cruza los dedos para que, eventualmente, adquieran todas las habilidades que necesitan"
Las habilidades y herramientas que necesita
Mientras que la idea de establecer un proceso suena intimidante, considero que la mayoría de profesionales de la capacitación encontrarán que tienen el know-how necesario para hacerlo. La clase de cosas que son necesarias para un proceso de aprendizaje que va más allá del taller no son desconocidas. Querrá asegurarse que las personas utilicen en la práctica laboral las habilidades que están aprendiendo, querrá crear oportunidades para que puedan conjuntamente con sus pares aprender unos de otros y también, otras oportunidades para que trabajen con personas de mayor experiencia que pueden actuar como coaches.
Si es un asunto importante, entonces obtener los recursos para diseñar una intervención de aprendizaje verdaderamente efectiva no debería ser una barrera insuperable. El problema que puede detenerlo de actuar es saber que será una enorme cantidad de trabajo coordinar las diferentes actividades. Por ejemplo, organizar y hacer el seguimiento de una serie de interacciones entre las personas que están siendo entrenadas y sus coaches puede consumir mucho tiempo para el dpto. de RRHH. Afortunadamente, hay herramientas que pueden ayudar.
He sido por largo tiempo fanático de la compañía Fort Hill (www.forhillcompany.com), Friday 5's es una herramienta de software que facilita a las personas el aprender de los otros en las semanas siguientes a un taller. Otra solución más comprensible es la llamada xPert eCampus, ofrecida por Q2Learning (www.q2learning.com) Si piensa en LMS como un software diseñado para el apoyo de la administración de un evento de aprendizaje, entonces el xPERT eCampus está diseñado para el apoyo de la administración de un proceso de aprendizaje.
Y ahora, qué hacemos
Es importante para los capacitadores estar al día en los nuevos enfoques para el aprendizaje. El proceso de aprendizaje es el siguiente gran paso mas allá del aprendizaje mixto y tiene sentido encontrar la oportunidad para dirigir este enfoque de manera que pueda entender lo que involucra.
Los capacitadores se han vuelto hábiles en la creación de eventos de capacitación. Realizamos análisis de necesidades de capacitación, diseñamos talleres y, finalmente, brindamos la capacitación. Pero todos sabemos que los talleres frecuentemente no tienen el suficiente impacto para cambiar la conducta. El problema no es que los talleres estén mal hechos, es solo que hay mucho más de lo que un simple evento de capacitación puede lograr. El siguiente paso para los profesionales de a capacitación es pasar de la entrega de eventos de capacitación a un proceso de aprendizaje.
El proceso de aprendizaje
Piense sobre cómo una persona aprende una nueva conducta o destreza. Puede empezar con una lectura acerca del tema, quizás la observación de cómo algo es hecho, luego asistir a un taller, practicar bajo la dirección de un mentor y refinar las habilidades mediante el trabajo con sus pares.
Este proceso extendido funciona muy bien. Así es como las personas aprenden y crecen; y a ello es a lo que me refiero por el término "proceso" en lugar de "evento" de aprendizaje.
Es tiempo de pensar si la función de capacitación debe realizar un cambio para enfocarse en el proceso de aprendizaje en lugar de simplemente proveer eventos de aprendizaje.
Cómo empezar
La primera cosa que nos viene a la mente es que nadie nos ha pedido hacer otra cosa que no sea organizar eventos como talleres o módulos de e-learning. La razón por la cual la plana administrativa mayor no nos ha pedido un enfoque diferente es porque no conocen otra alternativa posible. Esta es la oportunidad para ser un experto en su organización, señalando mejores enfoques para el aprendizaje.
Asumiendo que usted está deseoso de tomar la iniciativa, el siguiente paso es encontrar el problema de capacitación adecuado para el proceso de aprendizaje. Claramente, establecer un proceso requiere mucho más trabajo que organizar un evento. Tiene que encontrarse un problema que sea lo suficientemente importante para que la empresa esté comprometida en obtener un aprendizaje más efectivo, aún si se requiere mayor trabajo.
John Darling, un experto en aprendizaje y director de Q2learning nos dice "Frecuentemente, el mejor lugar para introducir un proceso de aprendizaje es donde la rapidez para lograr la experticia es muy importante. Por ejemplo, si usted es una compañía de seguros introduciendo nuevos aseguradores, es crítico que rápidamente puede llevarlos al punto donde son capaces de realizar un trabajo de calidad. Para esto, no sólo se les da unos talleres y cruza los dedos para que, eventualmente, adquieran todas las habilidades que necesitan"
Las habilidades y herramientas que necesita
Mientras que la idea de establecer un proceso suena intimidante, considero que la mayoría de profesionales de la capacitación encontrarán que tienen el know-how necesario para hacerlo. La clase de cosas que son necesarias para un proceso de aprendizaje que va más allá del taller no son desconocidas. Querrá asegurarse que las personas utilicen en la práctica laboral las habilidades que están aprendiendo, querrá crear oportunidades para que puedan conjuntamente con sus pares aprender unos de otros y también, otras oportunidades para que trabajen con personas de mayor experiencia que pueden actuar como coaches.
Si es un asunto importante, entonces obtener los recursos para diseñar una intervención de aprendizaje verdaderamente efectiva no debería ser una barrera insuperable. El problema que puede detenerlo de actuar es saber que será una enorme cantidad de trabajo coordinar las diferentes actividades. Por ejemplo, organizar y hacer el seguimiento de una serie de interacciones entre las personas que están siendo entrenadas y sus coaches puede consumir mucho tiempo para el dpto. de RRHH. Afortunadamente, hay herramientas que pueden ayudar.
He sido por largo tiempo fanático de la compañía Fort Hill (www.forhillcompany.com), Friday 5's es una herramienta de software que facilita a las personas el aprender de los otros en las semanas siguientes a un taller. Otra solución más comprensible es la llamada xPert eCampus, ofrecida por Q2Learning (www.q2learning.com) Si piensa en LMS como un software diseñado para el apoyo de la administración de un evento de aprendizaje, entonces el xPERT eCampus está diseñado para el apoyo de la administración de un proceso de aprendizaje.
Y ahora, qué hacemos
Es importante para los capacitadores estar al día en los nuevos enfoques para el aprendizaje. El proceso de aprendizaje es el siguiente gran paso mas allá del aprendizaje mixto y tiene sentido encontrar la oportunidad para dirigir este enfoque de manera que pueda entender lo que involucra.
mardi 8 décembre 2009
Planeamiento de RRHH
El planeamiento es una cuestión delicada. Muchas veces simplemente es imposible crear y ejecutar un plan debido a que se presentan muchos eventos desconocidos e inesperados. Sin embargo, aún en las más difíciles circunstancias, es útil realizar un tipo de plan. El planeamiento es una manera de pensar acerca de los retos que vienen. El planeamiento de RRHH es ciertamente difícil, pero eso no es excusa para no hacerlo. Recursos Humanos no puede forzar al negocio a realizar este tipo de planeamiento pero puede orientar las cosas en la dirección correcta al tener expectativas claras sobre lo que las unidades del negocio deberían hacer cuando se habla de planeamiento de RRHH.
Qué queremos decir por planeamiento de RRHH?
La primera dificultad es que las personas frecuentemente no son precisas con respecto a la definición del término Planeamiento de RRHH
A continuación una definición muy buena realizada por el Gobierno de Canadá
Un planeamiento de RRHH riguroso relaciona la gestión de personas a la misión, visión, logros y objetivos de la organización, así como a su planeamiento estratégico y a sus recursos de presupuesto. La clave para el éxito del planeamiento de RRHH es obtener el número correcto de personas con las habilidades, experiencia y competencias necesarias en los puestos precisos, en el momento y al costo adecuado
Esta definición nos sirve de inicio, pero revela el real problema con el planeamiento de RRHH. Está claro que todo lo que planeamos hacer en RRHH debe estar ligado a las necesidades del negocio. El problema es que es muy difícil conocer cómo realizar dicha unión. Lo que necesitamos son procesos específicos que nos permitan realizar un planeamiento útil.
Vale recordar que hace tiempo las grandes organizaciones tenían sistemas de planeamiento de recursos sofisticados para asegurar que su gente tenía las habilidades precisas en el momento requerido. Esos sistemas fueron abandonados cuando se probó que eran incapaces de una predicción certera cuando se necesitaba gente que rápidamente se adaptara a los cambios mundiales. El planeamiento de la fuerza de trabajo está en una suerte de “retorno” pero aún estamos lejos de llegar a un acuerdo sobre las mejores prácticas en planeamiento de RRHH
Dos cosas a evitar
Podemos no tener las mejores prácticas, pero tenemos ideas claras sobre lo que no funciona: una aproximación al planeamiento de RRHH con expectativas irreales
Una suerte de expectativa irreal es aquella en que pensamos que seremos capaces de regresar a los días cuando teníamos planes de RRHH altamente detallados a lo largo de muchos años.
En el mundo actual, un plan probablemente se enfocará en algunas áreas críticas y enfatizará una dirección general (Necesitaremos más personas que puedan trabajar en China) en lugar de especificaciones detalladas (Necesitaremos, en 4 años, siete gerentes de producto que hablen Mandarín)
Otra expectativa irreal es que los gerentes preferirán otro proceso de planeamiento extensivo sobre el ciclo de planeación existente. Cualquiera sea la solución para el planeamiento de RRHH, tiene que sentirse como parte natural del planeamiento del negocio, y no como trabajo extra.
Dos soluciones
Una aproximación razonable es entrelazar el planeamiento de RRHH con el proceso de planeamiento del negocio, de manera que los temas de RRHH aparecen en la medida que son necesarios. Si una unidad de negocio está hablando sobre cerrar una fabrica en el proceso de planeamiento, entonces será natural que aparezcan temas como que pasará con las personas que trabajan allá y cómo afectará la moral en otras unidades del negocio.
Otra aproximación es la referida a los procesos de planeamiento cíclicos: estratégico, operacional y RRHH. En American Standard con Larry Costello como líder de RRHH, el equipo superior de liderazgo conocería cada unidad de negocio y discutiría la estrategia, luego las operaciones y finalmente sobre capital humano.
En este caso, era cuestión de tener un equipo de gestión dedicado y conocedor que continuamente esté observando los planes del negocio desde estos 3 diferentes ángulos.
Un hilo común
Si usted integra RRHH en los procesos de planeamiento del negocio, o tiene un ciclo de 3 partes sobre planeamiento, el hilo común será que RRHH es parte del proceso completo y no una adición. En American Standard, Costello no se desvió hasta que la sesión de planeamiento de capital humano arribó. El también estaba involucrado en el planeamiento estratégico y operacional. En un proceso integrado, los temas de RRHH no aparecerán en el momento apropiado a menos que el responsable de RRHH esté en el mismo salón cuando estos tópicos están siendo discutidos.
El camino hacia delante
El paso más importante en el planeamiento de RRHH es obtener al Gerente de RRHH directamente involucrado en el amplio proceso de planeamiento del negocio. Si RRHH está en el momento preciso, puede asegurar que los puntos críticos del planeamiento de RRHH sean tratados de la mejor manera en el momento adecuado. Sin embargo si RRHH es excluido del planeamiento del negocio, y el planeamiento de RRHH es visto como algo adicional, entonces será difícil crear planes efectivos.
Qué queremos decir por planeamiento de RRHH?
La primera dificultad es que las personas frecuentemente no son precisas con respecto a la definición del término Planeamiento de RRHH
A continuación una definición muy buena realizada por el Gobierno de Canadá
Un planeamiento de RRHH riguroso relaciona la gestión de personas a la misión, visión, logros y objetivos de la organización, así como a su planeamiento estratégico y a sus recursos de presupuesto. La clave para el éxito del planeamiento de RRHH es obtener el número correcto de personas con las habilidades, experiencia y competencias necesarias en los puestos precisos, en el momento y al costo adecuado
Esta definición nos sirve de inicio, pero revela el real problema con el planeamiento de RRHH. Está claro que todo lo que planeamos hacer en RRHH debe estar ligado a las necesidades del negocio. El problema es que es muy difícil conocer cómo realizar dicha unión. Lo que necesitamos son procesos específicos que nos permitan realizar un planeamiento útil.
Vale recordar que hace tiempo las grandes organizaciones tenían sistemas de planeamiento de recursos sofisticados para asegurar que su gente tenía las habilidades precisas en el momento requerido. Esos sistemas fueron abandonados cuando se probó que eran incapaces de una predicción certera cuando se necesitaba gente que rápidamente se adaptara a los cambios mundiales. El planeamiento de la fuerza de trabajo está en una suerte de “retorno” pero aún estamos lejos de llegar a un acuerdo sobre las mejores prácticas en planeamiento de RRHH
Dos cosas a evitar
Podemos no tener las mejores prácticas, pero tenemos ideas claras sobre lo que no funciona: una aproximación al planeamiento de RRHH con expectativas irreales
Una suerte de expectativa irreal es aquella en que pensamos que seremos capaces de regresar a los días cuando teníamos planes de RRHH altamente detallados a lo largo de muchos años.
En el mundo actual, un plan probablemente se enfocará en algunas áreas críticas y enfatizará una dirección general (Necesitaremos más personas que puedan trabajar en China) en lugar de especificaciones detalladas (Necesitaremos, en 4 años, siete gerentes de producto que hablen Mandarín)
Otra expectativa irreal es que los gerentes preferirán otro proceso de planeamiento extensivo sobre el ciclo de planeación existente. Cualquiera sea la solución para el planeamiento de RRHH, tiene que sentirse como parte natural del planeamiento del negocio, y no como trabajo extra.
Dos soluciones
Una aproximación razonable es entrelazar el planeamiento de RRHH con el proceso de planeamiento del negocio, de manera que los temas de RRHH aparecen en la medida que son necesarios. Si una unidad de negocio está hablando sobre cerrar una fabrica en el proceso de planeamiento, entonces será natural que aparezcan temas como que pasará con las personas que trabajan allá y cómo afectará la moral en otras unidades del negocio.
Otra aproximación es la referida a los procesos de planeamiento cíclicos: estratégico, operacional y RRHH. En American Standard con Larry Costello como líder de RRHH, el equipo superior de liderazgo conocería cada unidad de negocio y discutiría la estrategia, luego las operaciones y finalmente sobre capital humano.
En este caso, era cuestión de tener un equipo de gestión dedicado y conocedor que continuamente esté observando los planes del negocio desde estos 3 diferentes ángulos.
Un hilo común
Si usted integra RRHH en los procesos de planeamiento del negocio, o tiene un ciclo de 3 partes sobre planeamiento, el hilo común será que RRHH es parte del proceso completo y no una adición. En American Standard, Costello no se desvió hasta que la sesión de planeamiento de capital humano arribó. El también estaba involucrado en el planeamiento estratégico y operacional. En un proceso integrado, los temas de RRHH no aparecerán en el momento apropiado a menos que el responsable de RRHH esté en el mismo salón cuando estos tópicos están siendo discutidos.
El camino hacia delante
El paso más importante en el planeamiento de RRHH es obtener al Gerente de RRHH directamente involucrado en el amplio proceso de planeamiento del negocio. Si RRHH está en el momento preciso, puede asegurar que los puntos críticos del planeamiento de RRHH sean tratados de la mejor manera en el momento adecuado. Sin embargo si RRHH es excluido del planeamiento del negocio, y el planeamiento de RRHH es visto como algo adicional, entonces será difícil crear planes efectivos.
jeudi 22 octobre 2009
AYUDANDO AL GERENTE A AMAR AL FACTOR HUMANO
AYUDANDO AL GERENTE A AMAR AL FACTOR HUMANO
Autor: David Creelman*
Hay muchos gerentes que piensan que los negocios son acerca de las finanzas y ven al elemento humano como poco placentero. Hay, también, gerentes que valoran profundamente a las personas lo cual es demostrado en sus acciones. Mientras su gerente puede encajar en uno de esos extremos, lo más probable es que ellos se encuentra en algún punto intermedio. Más importante aún, ellos pueden parecerle que se inclinan más hacia el lado de las finanzas del espectro anterior de lo que realmente lo hacen. Recursos Humanos no debería sumir que el Gerente está estancado con alguna actitud fija; una de su funciones es ayudar al gerente a "amar" al recurso o factor humano.
¿Por qué los gerentes parecen motivados por las finanzas?
La consultora Patricia Seemann de la empresa Advisors Sphere nos comenta una gran historia sobre un Gerente que insistía que el próximo año las "personas" serían su principal prioridad. Luego, se alejaba en un retiro y regresaba con su agenda personal elaborada. Cuando Patricia miraba a su lista de las 10 primeras prioridades, adivinen donde el ponía a las "personas"....Al último!
El gerente quedó sorprendido cuando Patricia le indicó este hecho. La fuerza del hábito, las presiones de los inversionistas y la urgencia de otros asuntos importantes habían minado su sincero intento de enfocarse en los asuntos de personal. Una vez que estuvo consciente de lo que había pasado, repensó su lista. Los Gerentes necesitan de alguien que los ayude a sobrepasar la presión de todos los otros asuntos que tienen que enfrentar y colocar el tema de "las personas" en la agenda. Ese es el trabajo de Recursos Humanos.
Cambiando Conductas
Si su Gerente valora a las personas pero falla en mostrarlo, entonces su trabajo no está en cambiar actitudes sino simplemente en cambiar conductas. En la historia que comentó Patricia, todo lo que se necesitó fue que alguien le hiciera notar al gerente la falta de atención al asunto humano y éste respondió. Recursos Humanos puede jugar el mismo rol preguntando gentilmente donde el gerente considera que los asuntos sobre el factor humano deben estar en la agenda y luego revisando si efectivamente están donde se considera. El Gerente de una gran compañía minera especificamente dijo a su vicepresidente "Tu trabajo es hacerme saber cuando no estoy haciend lo que digo".
Una de las mejores maneras de ayudar al gerente es mostrarle a conexión entre el factor humano y otros factires de alta prioridad. Si tratar con normas y regulaciones es un asunto apremiante, entonces usted puede plantear si la organización tiene el talento para lidear con esas regulaciones, y si las habilidade correctas están siendo desarrolladas, y si el personal es recompensado por dichas conductas de la manera correcta. Todas esas cuestiones son asuntos del factor humano y es el trabajo de Recursos Humanos señalarlas en voz alta.
Cambiando Actitudes
La venta más dura es el cambio de actitud de un gerente que realmente no "ama" a las personas. Lo que tiene trabajando en su contra es que las creencias humanas son difíciles de cambiar. Lo que tiene a su favor es que en la realidad, las personas genuinamente se preocupan por otras personas. La realidad es una potente arma que tiene de su lado.
Esto nos lleva al tema de cómo convencer a las personas. Hay 3 tácticas:
- Influencia de otros
- Anécdotas
- Hechos
La mejor manera de que las personas cambien su actitud es a tavés de la "influencia de otros". Si usted busca encontrará que hay personas a los que los gerentes escuchan y si logra apoyar su mensaje con ellos, entonces usted tiene una potente arma para el cambio de actitud. Necesita realizar su propio "networking" para encontrar quienes podrían ser sus aliados para ir consiguiendo paulatinamente la atención en el factor humano, en lugar de tratar de hacerlo directamente.
Por anécdotas, me refiero al hecho de que los administradores tiende a llegar a concluiones basados en situaciones específicas que pueden "ver y oir". Si el gerente pierde a un jugador clave y usted puede mostrarle que fue el resultado de una pobre inversión en el recurso humano, entonces el Gerente prestará atención. Si el Gerente participa en un taller de liderazgo y puede sentir el impacto de éste, entonces es muy probable que apoyo la inversión en el factor humano.
Conclusión
Parte del rol del lider de Recursos Humanos es manejar las relaciones públicas de su propia función. No asumir que el Gerente tiene una actitud fija y que no puede ser cambiada. De hecho, él o ella puede estar mucho más dispuesto a apoyar al factor humano de lo que uno mismo ha pensado. Entonces, es necesario hacer un esfuerzo en cambiar actitudes y conductas, porque hasta que usted tenga el apoyo del Gerente no será capaz de cumplir plena y efectivamente en su trabajo.
*Este artículo llega gracias a la colaboración de David Creelman, quien es gerente general de Creelman Research, provee de artículos, comentarios e investigaciones sobre Adminstración del capital humano. La mayor parte de su tiempo la invierte en ayudar a ejecutivos y gerentes de RRHH a reportar a la Junta Directiva sobre capital humano. El trabaja en una variedad de talleres, cursos y actividades académicas, así como en consultoría. Es proveedor, además, de soluciones de RRHH en EEUU, Japón, Canadá y China. Puede ser contactado al email dcreelman@creelmanresearch.com
jeudi 3 septembre 2009
Rationality, Sentiment and Habit
Natural philosophers have recognized that humans make decisions based on sentiment and habit more than rationality. The irony is that sentiment and habit are both in a way more rational than rationality. Sentiment is a kind of pattern matching technique. We look at a situation in a holistic way and make a decision based on what kind of situation this seems to be. Habit is a kind of evolutionary approach to decision making. We chose options that have survived the test of time.
The irony is rooted in the fact that rationality is not just about pursuing the best decision, but pursuing it through analysis. Analysis is a dangerous technique in complex situations because it involves radically simplifying the problem. The danger is amplified because the solution to the simplified problem may be very clear and hence pursued with great conviction.
This is why it is so important we value humility and ambiguity and doubt. We must also place sentiment and habit as rational tools along with analysis. Recommending an approach that emphasizes the limits of our power to act in the world will never be as easy a sell as an approach that suggests we can determine the best solutions with a high degree of certainty. But then, we've long known the devil has the best tunes. Awareness that the devil has the best tunes is again a reminder of the virtues of humility, ambiguity and doubt.
The irony is rooted in the fact that rationality is not just about pursuing the best decision, but pursuing it through analysis. Analysis is a dangerous technique in complex situations because it involves radically simplifying the problem. The danger is amplified because the solution to the simplified problem may be very clear and hence pursued with great conviction.
This is why it is so important we value humility and ambiguity and doubt. We must also place sentiment and habit as rational tools along with analysis. Recommending an approach that emphasizes the limits of our power to act in the world will never be as easy a sell as an approach that suggests we can determine the best solutions with a high degree of certainty. But then, we've long known the devil has the best tunes. Awareness that the devil has the best tunes is again a reminder of the virtues of humility, ambiguity and doubt.
mardi 9 juin 2009
Low Performers
"There is always a high turnover of generals in wartime. Some get replaced because they turn out to be no good at the job, but many others are changed because they have failed at a task that was beyond anybody's ability to accomplish.
They are fired, in other words, because the alternative would be to blame the person who gave them that impossible task.'
Historian Gwynne Dyer from his blog entry Afghanistan: Changing Generals in Midstream
In jobs where you have lots of people doing the same thing (e.g. in a call centre) it reasonably objective to compare one individual with another and rightly label someone a poor performer. However, when it comes to a unique project (like the Afghanistan civil war) one can really only judge someone against expectations. And if the expectations are wrong, whose fault is it: the employee or their boss?
It possible to argue that"poor performance" is always chiefly the boss's fault. Either they had unrealistic expectations, assigned the wrong person to the task or failed to provide them adequate support.
One doesn't want to run with that argument too far becuase it gets ridiculous, but it does remind us that in performance management the responsibility for an employee's success is very much shared between the boss and employee. We should be slow to stick the "poor performer" label on someone's head and instead seek out root causes for failure in the broader system of boss, peers and business processes.
Changing generals in Kabul is unlikely to help and often blaming someone for a performance problem won't help either, in fact placing blame can merely be an excuse not to look more closely at the underlying causes.
They are fired, in other words, because the alternative would be to blame the person who gave them that impossible task.'
Historian Gwynne Dyer from his blog entry Afghanistan: Changing Generals in Midstream
In jobs where you have lots of people doing the same thing (e.g. in a call centre) it reasonably objective to compare one individual with another and rightly label someone a poor performer. However, when it comes to a unique project (like the Afghanistan civil war) one can really only judge someone against expectations. And if the expectations are wrong, whose fault is it: the employee or their boss?
It possible to argue that"poor performance" is always chiefly the boss's fault. Either they had unrealistic expectations, assigned the wrong person to the task or failed to provide them adequate support.
One doesn't want to run with that argument too far becuase it gets ridiculous, but it does remind us that in performance management the responsibility for an employee's success is very much shared between the boss and employee. We should be slow to stick the "poor performer" label on someone's head and instead seek out root causes for failure in the broader system of boss, peers and business processes.
Changing generals in Kabul is unlikely to help and often blaming someone for a performance problem won't help either, in fact placing blame can merely be an excuse not to look more closely at the underlying causes.
Inscription à :
Articles (Atom)
