Crear una cultura de bienestar puede ser un paso positivo para organizaciones bajo estrés ya que puede mejorar la moral y productividad mientras se reducen costos asociados con la enfermedad. La gran pregunta es: ¿puede usted hacerlo sin gastar demasiado dinero o invirtiendo gran cantidad de tiempo? – la respuesta a las dos preguntas es SI
Primero, los beneficios
Un buen comienzo, si está pensando usted en el bienestar o necesita una conversación que permita que los stakeholders de la empresa estén de su lado, es simplemente visualizar los beneficios. Imagine poca gente llegando al trabajo sintiéndose cansada o enferma. Imagine unas poquísimas llamadas en la mañana de empleados anunciando que no pueden ir porque están enfermos. Imagine una organización tangiblemente mostrando que le importan las personas y apoya el bienestar.
La sensación de intangibilidad de un lugar de trabajo saludable es potente, pero aún así los contadores estarán entusiasmados al calcular los beneficios de pocos días libres, reduciendo los costos de salud y estimando el incremento de la productividad de una fuerza de trabajo más saludable.
Grandes ganancias han sido generadas en lugares de trabajos seguros alrededor de dos décadas, ¿por qué no deberíamos ver similares ganancias con el Bienestar?
Pasos para la Implementación
Los mismos pasos de implementación que se aplican a cualquier nueva iniciativa de RRHH, se utilizan para iniciar un programa de bienestar: Consultar a todos los stakeholders, tener a la administración de nuestro lado y buscar rápidos ganadores. Sin embargo, hay algunos pequeños detalles adicionales a tener en mente para un programa de bienestar.
Larry Costello, quien es el gerente de RRHH de American Estándar durante su famoso período del 2000 al 2008 señala que es una buena idea para las jefaturas apoyar un programa que los ponga en contacto con el mayor rango de empleados, de manera que se convierte en un importante vehículo para el establecimiento de conexiones y comunicación entre el gerente y los empleados. En American Standard, el CEO Fred Poses elige el programa de seguridad para apoyarlo, pero Costello argumenta que el bienestar es un muy buen programa para apoyar y lo toma para si. Es conveniente considerar si el CEO u otro ejecutivo senior o líder quiere considerar el bienestar para un propósito adicional.
Otro punto a considerar es que sólo porque el Bienestar es un “agradable” aspecto a considerar no significa que no debamos aplicar la disciplina administrativa. Se deben establecer objetivos, mediciones y evaluaciones para asegurar que el programa está obteniendo los logros esperados.
La clave para controlar costos es reconocer que una gran parte del bienestar puede ser logrado a través de la comunicación y la recompensa simbólica. Es decir no tiene que comprarle una membresía en un gimnasio a cada persona; un trofeo para el departamento que logra los mejores avances en salud física podría ser un gran motivador. Sesiones educativas sobre el manejo de la diabetes, estrés y peso no son muy caras y muchas personas pueden estar interesadas en brindarlas inclusive gratis. El truco es simplemente buscar las intervenciones de costos más bajos: aquellas que educan y motivan a las personas, que no son caros y que permiten mejorar el bienestar y salud del individuo.
Un área de preocupación
Una razón por la cual no perseguiría un programa de bienestar sería que no cree que la organización estaría en condiciones de seguirlo. La mayoría de las personas pasan difíciles momentos tratando de seguir una dieta saludable y un programa de ejercicios; y las organizaciones, compuestas por personas, no son diferentes. Un programa de bienestar es excitante para iniciar, pero realmente sólo tiene sentido si usted tiene la intención de continuarlo a largo plazo.
Quizás el test más importante es observar al equipo de gerentes senior. ¿Ellos consideran el bienestar personal seriamente? Si no están interesados en el bienestar es poco probable que en el largo plazo apoyen el programa. Sin su apoyo, es probable que se desvanezca.
Si su organización no tiene líderes, ¿quién piensa usted que apoyaría el programa en el largo plazo? Entonces, si RRHH aún quiere considerar la sostenibilidad del programa, una manera de asegurarlo es que el programa inicial no tenga un gran presupuesto –eso podría sonar contradictorio, pero los profesionales experimentados de RRHH conocen que tener un gran presupuesto es camino más que seguro a que sea cortado, mientras que una pequeña cantidad será aprobada año tras año.
Otra táctica de sostenibilidad es diseñar el programa que permita que las iniciativas de los empleados caigan en “tierra fértil”, en lugar de que las iniciativas vengan simplemente de la parte “alta” de la organización. En cualquier departamento hay personas entusiastas en el tema de bienestar. Si estas personas son animadas y apoyadas por la organización, entonces un montón puede hacerse sin que sea una carga para el presupuesto o tiempo del área de RRHH.
En muchas organizaciones el presupuesto de RRHH está justo y el estrés de los empleados es elevado. Los programas de bienestar pueden ser una gran alternativa a iniciar en tiempos difíciles.
mercredi 10 mars 2010
dimanche 7 février 2010
Organizándonos
Un simple proyecto que los gestores de RRHH podrían querer, en el 2010, es mejorar la efectividad personal del staff de RRHH ayudándolos con sus métodos para orgainzar y priorizar el trabajo. Organizarse es un reto constante y mucha gente no es buena para ello. Existen métodos comprobados para mejorar la efectividad personal y si los adopta en RRHH, entonces tendrá un departamento con mejor rendimiento.
Métodos para mejorar la productividad personal
Hay cientos d libros y seminarios sobre organización y ser más productivo. La mayoría de eos tienen ideas útiles a valorar. He tomado muchos de sus consejos a lo largo de los años, como "si usted tiene una tarea insatisfactoria en su lista, hágala de inmediato y olvídese de ella". Sin embargo, solo encontré un sistema que prueba ser verdaderamente una excelente solución para mantener el trabajo bajo control, y ese es de David Allen -"David Allen's Getting Things Done (GTD)"- dicho libro está disponible.
Lo que hace especial al sistema de Allen es que su principal objetivo es deshacerse del stress en lugar de simplemente realizar más trabajo en un periodo de tiempo. El éxito de su sistema en reducir el stress es el que provee de mtivación para apegarse al sistema. Como habrá experimentado hay muy buenas ideas para mejorar su vida pero a menos que esté desarrollada la motivación para continuar con ellas, las personas usualente no se ciñen al programa.
Ideas principales
Este artículo no pretende ser un sustituto a la lectura del libro, sino que me estoy permitiendo compartir algunas pocas ideas sobre el sistema GTD. Una de ellas, es que el stress proviene de "cabos sueltos en la cabeza" esos son las sensaciones de incomodidad que necesita para prepararse para una reunión, leer algunos reportes y oh! hay una conferencia pronto, todas esas cosas posibles que suceden alrededor suyo son las que crean esa ininterminable tensión.
La solución que plantea Allen es que no se debe gastar la energía preocupándose sobre qué es lo que usted tiene que hacer, todo está escrito en el papel donde usted pude lidiar con ello.
Uns segunda clave consiste en que en lugar de simplemente escribir una tarea, necesita tomarse un momento para pensar en el siguiente paso y escribirlo. Si está preocupado sobre una próxima presentación, no sólo escriba preparar presentación, en lugar de ello piense en los pasos a segui, por ejemplo "Hablar con María sobre lo que hizo el año pasado" Tener identificado claramente el siguiente paso a tomar quitará gran parte de la carga de su mente.
Estas simples idas resultan ser muy podeross para tener al trabajo (y la vida) bajo control, reducir el stress e incrementar la productividad. El libro tiene algunos años por ello hay demasiado énfasis en el papeleo, en comparación con la corriente actual.
Las condiciones para el Aprendizaje
Hay mucho que decir para comprometer a tantas personas como sea posible en el aprendizaje del sistema. Primero, mientras más personas se organicen, mayor será la productividad de su departamento. Segundo, hay un efecto de red que facilita el aprendizaje de grupo en comparación con el individual. En lugar de sólo leer y aplicar GTD como una actividad aislada puede ser un deporte de equipo donde se motivan unos a otros y disuten ideas.
Retorno de la inversión
No toma mucho tiempo para aprender y adoptar el sistema. Si su equipo lee algunos cápitulos a la semana, habrán terminado el libro en menos de dos meses. Una vez que se haya hecho la organización básica, entonces usar el sistemá será parte de la vida diaria haciendo que su gente y/o departamento sea más productivo de manera inmediata, es decir está ahorrando tiempo en lugar de gastarlo. La mayor inversión en tiempo es en la organización inicial, cuando está "vaciando el cajón", ordenando las pilas de papeles en su escritorio y quizás hasta reorganizando su sistema de archivos. Eso puede tomar un día o dos dependiendo del caos en su oficina - pero no tiene que hacerlo todo de una vez.
Como hombre de negocios, hay muchas heramientas e ideas que utilizo para el aprendizaje, marketing, entrega de resultados, y así sucesivamente. Sin embargo no hay una sola herramienta más útil para mi que el sistema GTD. Si está buscando una manera, a bajo costo, para que el departamnto de RRHH sea más feliz y productivo, no puedo pensar en un proyecto más simple y confiable que hacer que el equipo aprenda el sistema GTD.
Métodos para mejorar la productividad personal
Hay cientos d libros y seminarios sobre organización y ser más productivo. La mayoría de eos tienen ideas útiles a valorar. He tomado muchos de sus consejos a lo largo de los años, como "si usted tiene una tarea insatisfactoria en su lista, hágala de inmediato y olvídese de ella". Sin embargo, solo encontré un sistema que prueba ser verdaderamente una excelente solución para mantener el trabajo bajo control, y ese es de David Allen -"David Allen's Getting Things Done (GTD)"- dicho libro está disponible.
Lo que hace especial al sistema de Allen es que su principal objetivo es deshacerse del stress en lugar de simplemente realizar más trabajo en un periodo de tiempo. El éxito de su sistema en reducir el stress es el que provee de mtivación para apegarse al sistema. Como habrá experimentado hay muy buenas ideas para mejorar su vida pero a menos que esté desarrollada la motivación para continuar con ellas, las personas usualente no se ciñen al programa.
Ideas principales
Este artículo no pretende ser un sustituto a la lectura del libro, sino que me estoy permitiendo compartir algunas pocas ideas sobre el sistema GTD. Una de ellas, es que el stress proviene de "cabos sueltos en la cabeza" esos son las sensaciones de incomodidad que necesita para prepararse para una reunión, leer algunos reportes y oh! hay una conferencia pronto, todas esas cosas posibles que suceden alrededor suyo son las que crean esa ininterminable tensión.
La solución que plantea Allen es que no se debe gastar la energía preocupándose sobre qué es lo que usted tiene que hacer, todo está escrito en el papel donde usted pude lidiar con ello.
Uns segunda clave consiste en que en lugar de simplemente escribir una tarea, necesita tomarse un momento para pensar en el siguiente paso y escribirlo. Si está preocupado sobre una próxima presentación, no sólo escriba preparar presentación, en lugar de ello piense en los pasos a segui, por ejemplo "Hablar con María sobre lo que hizo el año pasado" Tener identificado claramente el siguiente paso a tomar quitará gran parte de la carga de su mente.
Estas simples idas resultan ser muy podeross para tener al trabajo (y la vida) bajo control, reducir el stress e incrementar la productividad. El libro tiene algunos años por ello hay demasiado énfasis en el papeleo, en comparación con la corriente actual.
Las condiciones para el Aprendizaje
Hay mucho que decir para comprometer a tantas personas como sea posible en el aprendizaje del sistema. Primero, mientras más personas se organicen, mayor será la productividad de su departamento. Segundo, hay un efecto de red que facilita el aprendizaje de grupo en comparación con el individual. En lugar de sólo leer y aplicar GTD como una actividad aislada puede ser un deporte de equipo donde se motivan unos a otros y disuten ideas.
Retorno de la inversión
No toma mucho tiempo para aprender y adoptar el sistema. Si su equipo lee algunos cápitulos a la semana, habrán terminado el libro en menos de dos meses. Una vez que se haya hecho la organización básica, entonces usar el sistemá será parte de la vida diaria haciendo que su gente y/o departamento sea más productivo de manera inmediata, es decir está ahorrando tiempo en lugar de gastarlo. La mayor inversión en tiempo es en la organización inicial, cuando está "vaciando el cajón", ordenando las pilas de papeles en su escritorio y quizás hasta reorganizando su sistema de archivos. Eso puede tomar un día o dos dependiendo del caos en su oficina - pero no tiene que hacerlo todo de una vez.
Como hombre de negocios, hay muchas heramientas e ideas que utilizo para el aprendizaje, marketing, entrega de resultados, y así sucesivamente. Sin embargo no hay una sola herramienta más útil para mi que el sistema GTD. Si está buscando una manera, a bajo costo, para que el departamnto de RRHH sea más feliz y productivo, no puedo pensar en un proyecto más simple y confiable que hacer que el equipo aprenda el sistema GTD.
mercredi 30 décembre 2009
Del Evento al Proceso de Aprendizaje
Del Evento al Proceso de Aprendizaje
Los capacitadores se han vuelto hábiles en la creación de eventos de capacitación. Realizamos análisis de necesidades de capacitación, diseñamos talleres y, finalmente, brindamos la capacitación. Pero todos sabemos que los talleres frecuentemente no tienen el suficiente impacto para cambiar la conducta. El problema no es que los talleres estén mal hechos, es solo que hay mucho más de lo que un simple evento de capacitación puede lograr. El siguiente paso para los profesionales de a capacitación es pasar de la entrega de eventos de capacitación a un proceso de aprendizaje.
El proceso de aprendizaje
Piense sobre cómo una persona aprende una nueva conducta o destreza. Puede empezar con una lectura acerca del tema, quizás la observación de cómo algo es hecho, luego asistir a un taller, practicar bajo la dirección de un mentor y refinar las habilidades mediante el trabajo con sus pares.
Este proceso extendido funciona muy bien. Así es como las personas aprenden y crecen; y a ello es a lo que me refiero por el término "proceso" en lugar de "evento" de aprendizaje.
Es tiempo de pensar si la función de capacitación debe realizar un cambio para enfocarse en el proceso de aprendizaje en lugar de simplemente proveer eventos de aprendizaje.
Cómo empezar
La primera cosa que nos viene a la mente es que nadie nos ha pedido hacer otra cosa que no sea organizar eventos como talleres o módulos de e-learning. La razón por la cual la plana administrativa mayor no nos ha pedido un enfoque diferente es porque no conocen otra alternativa posible. Esta es la oportunidad para ser un experto en su organización, señalando mejores enfoques para el aprendizaje.
Asumiendo que usted está deseoso de tomar la iniciativa, el siguiente paso es encontrar el problema de capacitación adecuado para el proceso de aprendizaje. Claramente, establecer un proceso requiere mucho más trabajo que organizar un evento. Tiene que encontrarse un problema que sea lo suficientemente importante para que la empresa esté comprometida en obtener un aprendizaje más efectivo, aún si se requiere mayor trabajo.
John Darling, un experto en aprendizaje y director de Q2learning nos dice "Frecuentemente, el mejor lugar para introducir un proceso de aprendizaje es donde la rapidez para lograr la experticia es muy importante. Por ejemplo, si usted es una compañía de seguros introduciendo nuevos aseguradores, es crítico que rápidamente puede llevarlos al punto donde son capaces de realizar un trabajo de calidad. Para esto, no sólo se les da unos talleres y cruza los dedos para que, eventualmente, adquieran todas las habilidades que necesitan"
Las habilidades y herramientas que necesita
Mientras que la idea de establecer un proceso suena intimidante, considero que la mayoría de profesionales de la capacitación encontrarán que tienen el know-how necesario para hacerlo. La clase de cosas que son necesarias para un proceso de aprendizaje que va más allá del taller no son desconocidas. Querrá asegurarse que las personas utilicen en la práctica laboral las habilidades que están aprendiendo, querrá crear oportunidades para que puedan conjuntamente con sus pares aprender unos de otros y también, otras oportunidades para que trabajen con personas de mayor experiencia que pueden actuar como coaches.
Si es un asunto importante, entonces obtener los recursos para diseñar una intervención de aprendizaje verdaderamente efectiva no debería ser una barrera insuperable. El problema que puede detenerlo de actuar es saber que será una enorme cantidad de trabajo coordinar las diferentes actividades. Por ejemplo, organizar y hacer el seguimiento de una serie de interacciones entre las personas que están siendo entrenadas y sus coaches puede consumir mucho tiempo para el dpto. de RRHH. Afortunadamente, hay herramientas que pueden ayudar.
He sido por largo tiempo fanático de la compañía Fort Hill (www.forhillcompany.com), Friday 5's es una herramienta de software que facilita a las personas el aprender de los otros en las semanas siguientes a un taller. Otra solución más comprensible es la llamada xPert eCampus, ofrecida por Q2Learning (www.q2learning.com) Si piensa en LMS como un software diseñado para el apoyo de la administración de un evento de aprendizaje, entonces el xPERT eCampus está diseñado para el apoyo de la administración de un proceso de aprendizaje.
Y ahora, qué hacemos
Es importante para los capacitadores estar al día en los nuevos enfoques para el aprendizaje. El proceso de aprendizaje es el siguiente gran paso mas allá del aprendizaje mixto y tiene sentido encontrar la oportunidad para dirigir este enfoque de manera que pueda entender lo que involucra.
Los capacitadores se han vuelto hábiles en la creación de eventos de capacitación. Realizamos análisis de necesidades de capacitación, diseñamos talleres y, finalmente, brindamos la capacitación. Pero todos sabemos que los talleres frecuentemente no tienen el suficiente impacto para cambiar la conducta. El problema no es que los talleres estén mal hechos, es solo que hay mucho más de lo que un simple evento de capacitación puede lograr. El siguiente paso para los profesionales de a capacitación es pasar de la entrega de eventos de capacitación a un proceso de aprendizaje.
El proceso de aprendizaje
Piense sobre cómo una persona aprende una nueva conducta o destreza. Puede empezar con una lectura acerca del tema, quizás la observación de cómo algo es hecho, luego asistir a un taller, practicar bajo la dirección de un mentor y refinar las habilidades mediante el trabajo con sus pares.
Este proceso extendido funciona muy bien. Así es como las personas aprenden y crecen; y a ello es a lo que me refiero por el término "proceso" en lugar de "evento" de aprendizaje.
Es tiempo de pensar si la función de capacitación debe realizar un cambio para enfocarse en el proceso de aprendizaje en lugar de simplemente proveer eventos de aprendizaje.
Cómo empezar
La primera cosa que nos viene a la mente es que nadie nos ha pedido hacer otra cosa que no sea organizar eventos como talleres o módulos de e-learning. La razón por la cual la plana administrativa mayor no nos ha pedido un enfoque diferente es porque no conocen otra alternativa posible. Esta es la oportunidad para ser un experto en su organización, señalando mejores enfoques para el aprendizaje.
Asumiendo que usted está deseoso de tomar la iniciativa, el siguiente paso es encontrar el problema de capacitación adecuado para el proceso de aprendizaje. Claramente, establecer un proceso requiere mucho más trabajo que organizar un evento. Tiene que encontrarse un problema que sea lo suficientemente importante para que la empresa esté comprometida en obtener un aprendizaje más efectivo, aún si se requiere mayor trabajo.
John Darling, un experto en aprendizaje y director de Q2learning nos dice "Frecuentemente, el mejor lugar para introducir un proceso de aprendizaje es donde la rapidez para lograr la experticia es muy importante. Por ejemplo, si usted es una compañía de seguros introduciendo nuevos aseguradores, es crítico que rápidamente puede llevarlos al punto donde son capaces de realizar un trabajo de calidad. Para esto, no sólo se les da unos talleres y cruza los dedos para que, eventualmente, adquieran todas las habilidades que necesitan"
Las habilidades y herramientas que necesita
Mientras que la idea de establecer un proceso suena intimidante, considero que la mayoría de profesionales de la capacitación encontrarán que tienen el know-how necesario para hacerlo. La clase de cosas que son necesarias para un proceso de aprendizaje que va más allá del taller no son desconocidas. Querrá asegurarse que las personas utilicen en la práctica laboral las habilidades que están aprendiendo, querrá crear oportunidades para que puedan conjuntamente con sus pares aprender unos de otros y también, otras oportunidades para que trabajen con personas de mayor experiencia que pueden actuar como coaches.
Si es un asunto importante, entonces obtener los recursos para diseñar una intervención de aprendizaje verdaderamente efectiva no debería ser una barrera insuperable. El problema que puede detenerlo de actuar es saber que será una enorme cantidad de trabajo coordinar las diferentes actividades. Por ejemplo, organizar y hacer el seguimiento de una serie de interacciones entre las personas que están siendo entrenadas y sus coaches puede consumir mucho tiempo para el dpto. de RRHH. Afortunadamente, hay herramientas que pueden ayudar.
He sido por largo tiempo fanático de la compañía Fort Hill (www.forhillcompany.com), Friday 5's es una herramienta de software que facilita a las personas el aprender de los otros en las semanas siguientes a un taller. Otra solución más comprensible es la llamada xPert eCampus, ofrecida por Q2Learning (www.q2learning.com) Si piensa en LMS como un software diseñado para el apoyo de la administración de un evento de aprendizaje, entonces el xPERT eCampus está diseñado para el apoyo de la administración de un proceso de aprendizaje.
Y ahora, qué hacemos
Es importante para los capacitadores estar al día en los nuevos enfoques para el aprendizaje. El proceso de aprendizaje es el siguiente gran paso mas allá del aprendizaje mixto y tiene sentido encontrar la oportunidad para dirigir este enfoque de manera que pueda entender lo que involucra.
mardi 8 décembre 2009
Planeamiento de RRHH
El planeamiento es una cuestión delicada. Muchas veces simplemente es imposible crear y ejecutar un plan debido a que se presentan muchos eventos desconocidos e inesperados. Sin embargo, aún en las más difíciles circunstancias, es útil realizar un tipo de plan. El planeamiento es una manera de pensar acerca de los retos que vienen. El planeamiento de RRHH es ciertamente difícil, pero eso no es excusa para no hacerlo. Recursos Humanos no puede forzar al negocio a realizar este tipo de planeamiento pero puede orientar las cosas en la dirección correcta al tener expectativas claras sobre lo que las unidades del negocio deberían hacer cuando se habla de planeamiento de RRHH.
Qué queremos decir por planeamiento de RRHH?
La primera dificultad es que las personas frecuentemente no son precisas con respecto a la definición del término Planeamiento de RRHH
A continuación una definición muy buena realizada por el Gobierno de Canadá
Un planeamiento de RRHH riguroso relaciona la gestión de personas a la misión, visión, logros y objetivos de la organización, así como a su planeamiento estratégico y a sus recursos de presupuesto. La clave para el éxito del planeamiento de RRHH es obtener el número correcto de personas con las habilidades, experiencia y competencias necesarias en los puestos precisos, en el momento y al costo adecuado
Esta definición nos sirve de inicio, pero revela el real problema con el planeamiento de RRHH. Está claro que todo lo que planeamos hacer en RRHH debe estar ligado a las necesidades del negocio. El problema es que es muy difícil conocer cómo realizar dicha unión. Lo que necesitamos son procesos específicos que nos permitan realizar un planeamiento útil.
Vale recordar que hace tiempo las grandes organizaciones tenían sistemas de planeamiento de recursos sofisticados para asegurar que su gente tenía las habilidades precisas en el momento requerido. Esos sistemas fueron abandonados cuando se probó que eran incapaces de una predicción certera cuando se necesitaba gente que rápidamente se adaptara a los cambios mundiales. El planeamiento de la fuerza de trabajo está en una suerte de “retorno” pero aún estamos lejos de llegar a un acuerdo sobre las mejores prácticas en planeamiento de RRHH
Dos cosas a evitar
Podemos no tener las mejores prácticas, pero tenemos ideas claras sobre lo que no funciona: una aproximación al planeamiento de RRHH con expectativas irreales
Una suerte de expectativa irreal es aquella en que pensamos que seremos capaces de regresar a los días cuando teníamos planes de RRHH altamente detallados a lo largo de muchos años.
En el mundo actual, un plan probablemente se enfocará en algunas áreas críticas y enfatizará una dirección general (Necesitaremos más personas que puedan trabajar en China) en lugar de especificaciones detalladas (Necesitaremos, en 4 años, siete gerentes de producto que hablen Mandarín)
Otra expectativa irreal es que los gerentes preferirán otro proceso de planeamiento extensivo sobre el ciclo de planeación existente. Cualquiera sea la solución para el planeamiento de RRHH, tiene que sentirse como parte natural del planeamiento del negocio, y no como trabajo extra.
Dos soluciones
Una aproximación razonable es entrelazar el planeamiento de RRHH con el proceso de planeamiento del negocio, de manera que los temas de RRHH aparecen en la medida que son necesarios. Si una unidad de negocio está hablando sobre cerrar una fabrica en el proceso de planeamiento, entonces será natural que aparezcan temas como que pasará con las personas que trabajan allá y cómo afectará la moral en otras unidades del negocio.
Otra aproximación es la referida a los procesos de planeamiento cíclicos: estratégico, operacional y RRHH. En American Standard con Larry Costello como líder de RRHH, el equipo superior de liderazgo conocería cada unidad de negocio y discutiría la estrategia, luego las operaciones y finalmente sobre capital humano.
En este caso, era cuestión de tener un equipo de gestión dedicado y conocedor que continuamente esté observando los planes del negocio desde estos 3 diferentes ángulos.
Un hilo común
Si usted integra RRHH en los procesos de planeamiento del negocio, o tiene un ciclo de 3 partes sobre planeamiento, el hilo común será que RRHH es parte del proceso completo y no una adición. En American Standard, Costello no se desvió hasta que la sesión de planeamiento de capital humano arribó. El también estaba involucrado en el planeamiento estratégico y operacional. En un proceso integrado, los temas de RRHH no aparecerán en el momento apropiado a menos que el responsable de RRHH esté en el mismo salón cuando estos tópicos están siendo discutidos.
El camino hacia delante
El paso más importante en el planeamiento de RRHH es obtener al Gerente de RRHH directamente involucrado en el amplio proceso de planeamiento del negocio. Si RRHH está en el momento preciso, puede asegurar que los puntos críticos del planeamiento de RRHH sean tratados de la mejor manera en el momento adecuado. Sin embargo si RRHH es excluido del planeamiento del negocio, y el planeamiento de RRHH es visto como algo adicional, entonces será difícil crear planes efectivos.
Qué queremos decir por planeamiento de RRHH?
La primera dificultad es que las personas frecuentemente no son precisas con respecto a la definición del término Planeamiento de RRHH
A continuación una definición muy buena realizada por el Gobierno de Canadá
Un planeamiento de RRHH riguroso relaciona la gestión de personas a la misión, visión, logros y objetivos de la organización, así como a su planeamiento estratégico y a sus recursos de presupuesto. La clave para el éxito del planeamiento de RRHH es obtener el número correcto de personas con las habilidades, experiencia y competencias necesarias en los puestos precisos, en el momento y al costo adecuado
Esta definición nos sirve de inicio, pero revela el real problema con el planeamiento de RRHH. Está claro que todo lo que planeamos hacer en RRHH debe estar ligado a las necesidades del negocio. El problema es que es muy difícil conocer cómo realizar dicha unión. Lo que necesitamos son procesos específicos que nos permitan realizar un planeamiento útil.
Vale recordar que hace tiempo las grandes organizaciones tenían sistemas de planeamiento de recursos sofisticados para asegurar que su gente tenía las habilidades precisas en el momento requerido. Esos sistemas fueron abandonados cuando se probó que eran incapaces de una predicción certera cuando se necesitaba gente que rápidamente se adaptara a los cambios mundiales. El planeamiento de la fuerza de trabajo está en una suerte de “retorno” pero aún estamos lejos de llegar a un acuerdo sobre las mejores prácticas en planeamiento de RRHH
Dos cosas a evitar
Podemos no tener las mejores prácticas, pero tenemos ideas claras sobre lo que no funciona: una aproximación al planeamiento de RRHH con expectativas irreales
Una suerte de expectativa irreal es aquella en que pensamos que seremos capaces de regresar a los días cuando teníamos planes de RRHH altamente detallados a lo largo de muchos años.
En el mundo actual, un plan probablemente se enfocará en algunas áreas críticas y enfatizará una dirección general (Necesitaremos más personas que puedan trabajar en China) en lugar de especificaciones detalladas (Necesitaremos, en 4 años, siete gerentes de producto que hablen Mandarín)
Otra expectativa irreal es que los gerentes preferirán otro proceso de planeamiento extensivo sobre el ciclo de planeación existente. Cualquiera sea la solución para el planeamiento de RRHH, tiene que sentirse como parte natural del planeamiento del negocio, y no como trabajo extra.
Dos soluciones
Una aproximación razonable es entrelazar el planeamiento de RRHH con el proceso de planeamiento del negocio, de manera que los temas de RRHH aparecen en la medida que son necesarios. Si una unidad de negocio está hablando sobre cerrar una fabrica en el proceso de planeamiento, entonces será natural que aparezcan temas como que pasará con las personas que trabajan allá y cómo afectará la moral en otras unidades del negocio.
Otra aproximación es la referida a los procesos de planeamiento cíclicos: estratégico, operacional y RRHH. En American Standard con Larry Costello como líder de RRHH, el equipo superior de liderazgo conocería cada unidad de negocio y discutiría la estrategia, luego las operaciones y finalmente sobre capital humano.
En este caso, era cuestión de tener un equipo de gestión dedicado y conocedor que continuamente esté observando los planes del negocio desde estos 3 diferentes ángulos.
Un hilo común
Si usted integra RRHH en los procesos de planeamiento del negocio, o tiene un ciclo de 3 partes sobre planeamiento, el hilo común será que RRHH es parte del proceso completo y no una adición. En American Standard, Costello no se desvió hasta que la sesión de planeamiento de capital humano arribó. El también estaba involucrado en el planeamiento estratégico y operacional. En un proceso integrado, los temas de RRHH no aparecerán en el momento apropiado a menos que el responsable de RRHH esté en el mismo salón cuando estos tópicos están siendo discutidos.
El camino hacia delante
El paso más importante en el planeamiento de RRHH es obtener al Gerente de RRHH directamente involucrado en el amplio proceso de planeamiento del negocio. Si RRHH está en el momento preciso, puede asegurar que los puntos críticos del planeamiento de RRHH sean tratados de la mejor manera en el momento adecuado. Sin embargo si RRHH es excluido del planeamiento del negocio, y el planeamiento de RRHH es visto como algo adicional, entonces será difícil crear planes efectivos.
jeudi 22 octobre 2009
AYUDANDO AL GERENTE A AMAR AL FACTOR HUMANO
AYUDANDO AL GERENTE A AMAR AL FACTOR HUMANO
Autor: David Creelman*
Hay muchos gerentes que piensan que los negocios son acerca de las finanzas y ven al elemento humano como poco placentero. Hay, también, gerentes que valoran profundamente a las personas lo cual es demostrado en sus acciones. Mientras su gerente puede encajar en uno de esos extremos, lo más probable es que ellos se encuentra en algún punto intermedio. Más importante aún, ellos pueden parecerle que se inclinan más hacia el lado de las finanzas del espectro anterior de lo que realmente lo hacen. Recursos Humanos no debería sumir que el Gerente está estancado con alguna actitud fija; una de su funciones es ayudar al gerente a "amar" al recurso o factor humano.
¿Por qué los gerentes parecen motivados por las finanzas?
La consultora Patricia Seemann de la empresa Advisors Sphere nos comenta una gran historia sobre un Gerente que insistía que el próximo año las "personas" serían su principal prioridad. Luego, se alejaba en un retiro y regresaba con su agenda personal elaborada. Cuando Patricia miraba a su lista de las 10 primeras prioridades, adivinen donde el ponía a las "personas"....Al último!
El gerente quedó sorprendido cuando Patricia le indicó este hecho. La fuerza del hábito, las presiones de los inversionistas y la urgencia de otros asuntos importantes habían minado su sincero intento de enfocarse en los asuntos de personal. Una vez que estuvo consciente de lo que había pasado, repensó su lista. Los Gerentes necesitan de alguien que los ayude a sobrepasar la presión de todos los otros asuntos que tienen que enfrentar y colocar el tema de "las personas" en la agenda. Ese es el trabajo de Recursos Humanos.
Cambiando Conductas
Si su Gerente valora a las personas pero falla en mostrarlo, entonces su trabajo no está en cambiar actitudes sino simplemente en cambiar conductas. En la historia que comentó Patricia, todo lo que se necesitó fue que alguien le hiciera notar al gerente la falta de atención al asunto humano y éste respondió. Recursos Humanos puede jugar el mismo rol preguntando gentilmente donde el gerente considera que los asuntos sobre el factor humano deben estar en la agenda y luego revisando si efectivamente están donde se considera. El Gerente de una gran compañía minera especificamente dijo a su vicepresidente "Tu trabajo es hacerme saber cuando no estoy haciend lo que digo".
Una de las mejores maneras de ayudar al gerente es mostrarle a conexión entre el factor humano y otros factires de alta prioridad. Si tratar con normas y regulaciones es un asunto apremiante, entonces usted puede plantear si la organización tiene el talento para lidear con esas regulaciones, y si las habilidade correctas están siendo desarrolladas, y si el personal es recompensado por dichas conductas de la manera correcta. Todas esas cuestiones son asuntos del factor humano y es el trabajo de Recursos Humanos señalarlas en voz alta.
Cambiando Actitudes
La venta más dura es el cambio de actitud de un gerente que realmente no "ama" a las personas. Lo que tiene trabajando en su contra es que las creencias humanas son difíciles de cambiar. Lo que tiene a su favor es que en la realidad, las personas genuinamente se preocupan por otras personas. La realidad es una potente arma que tiene de su lado.
Esto nos lleva al tema de cómo convencer a las personas. Hay 3 tácticas:
- Influencia de otros
- Anécdotas
- Hechos
La mejor manera de que las personas cambien su actitud es a tavés de la "influencia de otros". Si usted busca encontrará que hay personas a los que los gerentes escuchan y si logra apoyar su mensaje con ellos, entonces usted tiene una potente arma para el cambio de actitud. Necesita realizar su propio "networking" para encontrar quienes podrían ser sus aliados para ir consiguiendo paulatinamente la atención en el factor humano, en lugar de tratar de hacerlo directamente.
Por anécdotas, me refiero al hecho de que los administradores tiende a llegar a concluiones basados en situaciones específicas que pueden "ver y oir". Si el gerente pierde a un jugador clave y usted puede mostrarle que fue el resultado de una pobre inversión en el recurso humano, entonces el Gerente prestará atención. Si el Gerente participa en un taller de liderazgo y puede sentir el impacto de éste, entonces es muy probable que apoyo la inversión en el factor humano.
Conclusión
Parte del rol del lider de Recursos Humanos es manejar las relaciones públicas de su propia función. No asumir que el Gerente tiene una actitud fija y que no puede ser cambiada. De hecho, él o ella puede estar mucho más dispuesto a apoyar al factor humano de lo que uno mismo ha pensado. Entonces, es necesario hacer un esfuerzo en cambiar actitudes y conductas, porque hasta que usted tenga el apoyo del Gerente no será capaz de cumplir plena y efectivamente en su trabajo.
*Este artículo llega gracias a la colaboración de David Creelman, quien es gerente general de Creelman Research, provee de artículos, comentarios e investigaciones sobre Adminstración del capital humano. La mayor parte de su tiempo la invierte en ayudar a ejecutivos y gerentes de RRHH a reportar a la Junta Directiva sobre capital humano. El trabaja en una variedad de talleres, cursos y actividades académicas, así como en consultoría. Es proveedor, además, de soluciones de RRHH en EEUU, Japón, Canadá y China. Puede ser contactado al email dcreelman@creelmanresearch.com
jeudi 3 septembre 2009
Rationality, Sentiment and Habit
Natural philosophers have recognized that humans make decisions based on sentiment and habit more than rationality. The irony is that sentiment and habit are both in a way more rational than rationality. Sentiment is a kind of pattern matching technique. We look at a situation in a holistic way and make a decision based on what kind of situation this seems to be. Habit is a kind of evolutionary approach to decision making. We chose options that have survived the test of time.
The irony is rooted in the fact that rationality is not just about pursuing the best decision, but pursuing it through analysis. Analysis is a dangerous technique in complex situations because it involves radically simplifying the problem. The danger is amplified because the solution to the simplified problem may be very clear and hence pursued with great conviction.
This is why it is so important we value humility and ambiguity and doubt. We must also place sentiment and habit as rational tools along with analysis. Recommending an approach that emphasizes the limits of our power to act in the world will never be as easy a sell as an approach that suggests we can determine the best solutions with a high degree of certainty. But then, we've long known the devil has the best tunes. Awareness that the devil has the best tunes is again a reminder of the virtues of humility, ambiguity and doubt.
The irony is rooted in the fact that rationality is not just about pursuing the best decision, but pursuing it through analysis. Analysis is a dangerous technique in complex situations because it involves radically simplifying the problem. The danger is amplified because the solution to the simplified problem may be very clear and hence pursued with great conviction.
This is why it is so important we value humility and ambiguity and doubt. We must also place sentiment and habit as rational tools along with analysis. Recommending an approach that emphasizes the limits of our power to act in the world will never be as easy a sell as an approach that suggests we can determine the best solutions with a high degree of certainty. But then, we've long known the devil has the best tunes. Awareness that the devil has the best tunes is again a reminder of the virtues of humility, ambiguity and doubt.
mardi 9 juin 2009
Low Performers
"There is always a high turnover of generals in wartime. Some get replaced because they turn out to be no good at the job, but many others are changed because they have failed at a task that was beyond anybody's ability to accomplish.
They are fired, in other words, because the alternative would be to blame the person who gave them that impossible task.'
Historian Gwynne Dyer from his blog entry Afghanistan: Changing Generals in Midstream
In jobs where you have lots of people doing the same thing (e.g. in a call centre) it reasonably objective to compare one individual with another and rightly label someone a poor performer. However, when it comes to a unique project (like the Afghanistan civil war) one can really only judge someone against expectations. And if the expectations are wrong, whose fault is it: the employee or their boss?
It possible to argue that"poor performance" is always chiefly the boss's fault. Either they had unrealistic expectations, assigned the wrong person to the task or failed to provide them adequate support.
One doesn't want to run with that argument too far becuase it gets ridiculous, but it does remind us that in performance management the responsibility for an employee's success is very much shared between the boss and employee. We should be slow to stick the "poor performer" label on someone's head and instead seek out root causes for failure in the broader system of boss, peers and business processes.
Changing generals in Kabul is unlikely to help and often blaming someone for a performance problem won't help either, in fact placing blame can merely be an excuse not to look more closely at the underlying causes.
They are fired, in other words, because the alternative would be to blame the person who gave them that impossible task.'
Historian Gwynne Dyer from his blog entry Afghanistan: Changing Generals in Midstream
In jobs where you have lots of people doing the same thing (e.g. in a call centre) it reasonably objective to compare one individual with another and rightly label someone a poor performer. However, when it comes to a unique project (like the Afghanistan civil war) one can really only judge someone against expectations. And if the expectations are wrong, whose fault is it: the employee or their boss?
It possible to argue that"poor performance" is always chiefly the boss's fault. Either they had unrealistic expectations, assigned the wrong person to the task or failed to provide them adequate support.
One doesn't want to run with that argument too far becuase it gets ridiculous, but it does remind us that in performance management the responsibility for an employee's success is very much shared between the boss and employee. We should be slow to stick the "poor performer" label on someone's head and instead seek out root causes for failure in the broader system of boss, peers and business processes.
Changing generals in Kabul is unlikely to help and often blaming someone for a performance problem won't help either, in fact placing blame can merely be an excuse not to look more closely at the underlying causes.
dimanche 17 mai 2009
Language in Business
One of the most useful things I’ve ever learned came from David Maister. He said rather than asking “What is the right answer?” we should ask “What is helpful answer?” This simple substation of a word changes everything.
To illustrate Maister’s point, imagine a technical expert sure that the best solution is a certain technology. He rails against the stupidity of the committee which does not accept his advice and simply insists he is right and that’s that what matters (and yes, for the record he is ‘right’). But if someone is always “right”, but never has any impact on what happens then what is the point? If the expert were instead to say to himself “What would be helpful?” then suddenly it opens up a world of choices. Perhaps he should be guiding the group to a compromise or reframing the issue (which may change his own analysis on what is right), or managing their disappointment that the best decision requires them to pass on bad news to staff they care about.
There is little better development you can give to people with a strong technical background than to teach them to replace “right” with “helpful.”
In my own work on HR metrics I’ve found a key substitution is to replace the word “measure” with “assess”. Measurement is a narrow concept, too narrow for the world of business. If we ask “how can we assess the impact of the program” rather than “how can we measure the impact” then we immediately open up a much more helpful set of possibilities.
Henry Mintzberg didn’t suggest as neat a substitution, but he would like us to use the word “leader” less often and instead talk about community or citizenship . Leadership is not a bad word anymore than “right” or “measure” are bad words, however in American management the focus on leadership has distorted into a worship of the elite. The continued talk about leadership blinds us to the importance of the whole community of people who work together in an organization. Whenever you find your organization talking about leadership, try to balance that discussion with a talk about community.
The words we use do matter.
Mintzberg also warns against the misuse of words. When you call something “managed care” how can you possibly be against it? Any time there is a term that you can’t possibly be against then it doesn’t stimulate thoughtfulness. If you find your organization using language that by its nature stifles debate then you ought to challenge that language.
“Leadership sounds wonderful,” says Mintzberg, “but what people don’t realize is that every time you identify a leaders you are also identifying a whole bunch of followers. People might say leadership is about empowering people and engaging them but it isolates the individual. If you create a turnaround by virtue of a leader, then that turnaround may only be good for as long as that leader lasts. We make things dependent on individuals and then they are not sustainable.”
Kenny Moore suggests that instead of asking “How can we solve this problem?” we sometimes should be asking “How can we manage this predicament?” Problems are technical matters, they have a solution. Predicaments are the stuff of human systems, there are no real solutions only compromises, ambiguities and choices of lesser evils. Moore notes that early in his career his job required him to face problems which he solved, leaving him feeling pretty good at the end of the day. Later in his career he was more likely to face predicaments which have no final solution and even after he managed the situation he’d leave conflicted and in doubt. That is the reality of the human experience and we must learn to approach predicaments for what they are and that they demand humility and wisdom not brilliance.
Here are two other useful language substitutions:
• Don’t ask “How can we motivate employees” ask “How can we support employees”
• Instead of “How do we grow this business” ask “How do we create a sustainable business”
Jon Ingham notes the numbing effect of certain phrases. He says, “I'm not keen on certain phrases such as 'you can only manage what you measure', or 'ROI is the holy grail' which people tend to trot out without really thinking about what they're saying and if they really believe in this. HR has got to play a part in bringing a more people focused language into organisations.”
What got this post initiated was a conversation in Fitou with Leif Edvinsson. He pointed out that one term for “management” in Swedish is skötsel which has connotations of “care” and “tending”. Language is not everything, but someone who goes to work to “care for people” or “tend the operation” may well behave differently from some who shows up to work ready to “manage”.
So what does all this mean? Well, I expect marketing people to know all about the desires of customers. I expect accountants to know about the latest subtleties in accounting law. And I expect HR professionals to be sensitive to the role language plays in affecting organizational behaviour.
To illustrate Maister’s point, imagine a technical expert sure that the best solution is a certain technology. He rails against the stupidity of the committee which does not accept his advice and simply insists he is right and that’s that what matters (and yes, for the record he is ‘right’). But if someone is always “right”, but never has any impact on what happens then what is the point? If the expert were instead to say to himself “What would be helpful?” then suddenly it opens up a world of choices. Perhaps he should be guiding the group to a compromise or reframing the issue (which may change his own analysis on what is right), or managing their disappointment that the best decision requires them to pass on bad news to staff they care about.
There is little better development you can give to people with a strong technical background than to teach them to replace “right” with “helpful.”
In my own work on HR metrics I’ve found a key substitution is to replace the word “measure” with “assess”. Measurement is a narrow concept, too narrow for the world of business. If we ask “how can we assess the impact of the program” rather than “how can we measure the impact” then we immediately open up a much more helpful set of possibilities.
Henry Mintzberg didn’t suggest as neat a substitution, but he would like us to use the word “leader” less often and instead talk about community or citizenship . Leadership is not a bad word anymore than “right” or “measure” are bad words, however in American management the focus on leadership has distorted into a worship of the elite. The continued talk about leadership blinds us to the importance of the whole community of people who work together in an organization. Whenever you find your organization talking about leadership, try to balance that discussion with a talk about community.
The words we use do matter.
Mintzberg also warns against the misuse of words. When you call something “managed care” how can you possibly be against it? Any time there is a term that you can’t possibly be against then it doesn’t stimulate thoughtfulness. If you find your organization using language that by its nature stifles debate then you ought to challenge that language.
“Leadership sounds wonderful,” says Mintzberg, “but what people don’t realize is that every time you identify a leaders you are also identifying a whole bunch of followers. People might say leadership is about empowering people and engaging them but it isolates the individual. If you create a turnaround by virtue of a leader, then that turnaround may only be good for as long as that leader lasts. We make things dependent on individuals and then they are not sustainable.”
Kenny Moore suggests that instead of asking “How can we solve this problem?” we sometimes should be asking “How can we manage this predicament?” Problems are technical matters, they have a solution. Predicaments are the stuff of human systems, there are no real solutions only compromises, ambiguities and choices of lesser evils. Moore notes that early in his career his job required him to face problems which he solved, leaving him feeling pretty good at the end of the day. Later in his career he was more likely to face predicaments which have no final solution and even after he managed the situation he’d leave conflicted and in doubt. That is the reality of the human experience and we must learn to approach predicaments for what they are and that they demand humility and wisdom not brilliance.
Here are two other useful language substitutions:
• Don’t ask “How can we motivate employees” ask “How can we support employees”
• Instead of “How do we grow this business” ask “How do we create a sustainable business”
Jon Ingham notes the numbing effect of certain phrases. He says, “I'm not keen on certain phrases such as 'you can only manage what you measure', or 'ROI is the holy grail' which people tend to trot out without really thinking about what they're saying and if they really believe in this. HR has got to play a part in bringing a more people focused language into organisations.”
What got this post initiated was a conversation in Fitou with Leif Edvinsson. He pointed out that one term for “management” in Swedish is skötsel which has connotations of “care” and “tending”. Language is not everything, but someone who goes to work to “care for people” or “tend the operation” may well behave differently from some who shows up to work ready to “manage”.
So what does all this mean? Well, I expect marketing people to know all about the desires of customers. I expect accountants to know about the latest subtleties in accounting law. And I expect HR professionals to be sensitive to the role language plays in affecting organizational behaviour.
mercredi 26 novembre 2008
Spot the Crisis
Reports show the US economy shrank 0.5% in the 3rd quarter. This means if you were used to earning $10,000 / quarter now you would only have $9,950.
Why is this is a crisis?
It's because there is something fundamentally wrong with the type of fiat currency we use.
(see Bernard Lietaer's The Future of Money)
Why is this is a crisis?
It's because there is something fundamentally wrong with the type of fiat currency we use.
(see Bernard Lietaer's The Future of Money)
vendredi 21 novembre 2008
History Majors vs. MBAs
According to an article by Liar's Poker author Michael Lewis, it was Meredith Whitney who on October 31, 2007 recognized that "Citigroup had so mismanaged its affairs that it would need to slash its dividend or go bust." This insight "shaved $369 billion off the value of financial firms in the market."
Whitney is a history grad and this reminds us why we should hire more liberal arts grads and fewer engineers, accountants and MBAs.
People in professional disciplines are taught a small set of powerful analytical tools. They are exposed to many problems in their education, but only those problems that can attacked with those tools. As a result they end up with a very narrow world view and are easily fooled. Why is it that some economists think heroin addiction is a rational choice and trying to discourage it would make people worse off? (see the soon to be published Free Market Madness by Peter Ubel) It's because they've been so highly indoctrinated in a specific analytical method they've lost the ability to think.
Those educated in the humanities/liberal arts are taught to inquire deeply about the nature of very complex and ambiguous things. These are the people you need on your staff.
Now, I'm an MBA so I have seen the dark side (although I went to an MBA school where we learned more about telling jokes and putting hockey sticks across conveyor belts than about obscure financial theory). However, somewhere in my informal education I picked up a fair bit about the humanities as do many engineers, lawyers and perhaps even some accountants.
If you think the future will be uncertain, complex and ambiguous then you want to hire people who through their formal or informal education have been taught to understand such things.
Whitney is a history grad and this reminds us why we should hire more liberal arts grads and fewer engineers, accountants and MBAs.
People in professional disciplines are taught a small set of powerful analytical tools. They are exposed to many problems in their education, but only those problems that can attacked with those tools. As a result they end up with a very narrow world view and are easily fooled. Why is it that some economists think heroin addiction is a rational choice and trying to discourage it would make people worse off? (see the soon to be published Free Market Madness by Peter Ubel) It's because they've been so highly indoctrinated in a specific analytical method they've lost the ability to think.
Those educated in the humanities/liberal arts are taught to inquire deeply about the nature of very complex and ambiguous things. These are the people you need on your staff.
Now, I'm an MBA so I have seen the dark side (although I went to an MBA school where we learned more about telling jokes and putting hockey sticks across conveyor belts than about obscure financial theory). However, somewhere in my informal education I picked up a fair bit about the humanities as do many engineers, lawyers and perhaps even some accountants.
If you think the future will be uncertain, complex and ambiguous then you want to hire people who through their formal or informal education have been taught to understand such things.
mercredi 29 octobre 2008
Taylorization in US Hotels
US hotels are strange places. The staff say all the right things but somehow the service feels second rate—at least compared to Asia. You look into the eyes of US service staff and you don’t really see a person there.
Asia's different. I remember complimenting a staff member at the Ritz-Carleton in Kuala Lumpur and he said, “Well, we see ourselves as ladies and gentlemen, serving ladies and gentlemen.” The way he said it made it sound like it was something he thought up himself, not a corporate slogan. And this reflects a common experience in Asian hotels—staff who seem completely committed to delivering on the hotel’s values.
In the US service quality is mixed but even when the actual service is fine it feels wooden. Someone looks at you, smiles (thinking, “Ok, that was step 1, now step 2”) “Welcome to X hotel, how can I help you today?” If you have a complaint or problem they are nice but it sounds like they’re reading from a script—probably because they are.
There is this idea that smart people in headquarters can study a job and then tell lowly workers how to perform it. That was Fredrick Taylor idea for manufacturing and it has made its way into the service industry. The idea is not without some merit, but there is subtle distinction between providing training to bring out the best in people and trying to turn people into machines.
Starbucks provides the counter-example in the US (and abroad). In Starbucks you get trained staff who offer good service, but you feel like you are dealing with a human following their own volition, not someone following a program.
Taylorization is not the right approach for a society. HR leaders need to make the subtle shifts in training and reward systems so that we don’t turn people into robots.
----------------------------------------------------------------------------------------
P.S. In Europe it’s quite different. In European hotels the staff are your equals, not your servants. How you are treated depends on their mood and their opinion of you. This is not always a recipe for the best service but it is human through and through.
Asia's different. I remember complimenting a staff member at the Ritz-Carleton in Kuala Lumpur and he said, “Well, we see ourselves as ladies and gentlemen, serving ladies and gentlemen.” The way he said it made it sound like it was something he thought up himself, not a corporate slogan. And this reflects a common experience in Asian hotels—staff who seem completely committed to delivering on the hotel’s values.
In the US service quality is mixed but even when the actual service is fine it feels wooden. Someone looks at you, smiles (thinking, “Ok, that was step 1, now step 2”) “Welcome to X hotel, how can I help you today?” If you have a complaint or problem they are nice but it sounds like they’re reading from a script—probably because they are.
There is this idea that smart people in headquarters can study a job and then tell lowly workers how to perform it. That was Fredrick Taylor idea for manufacturing and it has made its way into the service industry. The idea is not without some merit, but there is subtle distinction between providing training to bring out the best in people and trying to turn people into machines.
Starbucks provides the counter-example in the US (and abroad). In Starbucks you get trained staff who offer good service, but you feel like you are dealing with a human following their own volition, not someone following a program.
Taylorization is not the right approach for a society. HR leaders need to make the subtle shifts in training and reward systems so that we don’t turn people into robots.
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P.S. In Europe it’s quite different. In European hotels the staff are your equals, not your servants. How you are treated depends on their mood and their opinion of you. This is not always a recipe for the best service but it is human through and through.
mardi 16 septembre 2008
Naivety vs. Experience
We all like to hear stories about how an outsider was successful with an innovative idea and they claim "I was too naive to know my idea couldn't work - ha ha". These stories are common mainly because we like them, but also because they really do happen. Experienced people learn the accepted way of doing things and are hesitant to innovate, in particular they are hesitant to take on wild ideas that will probably fail. So there is value bringing outsiders into projects who can see possibilities experienced people dismiss--and which outsiders can pursue them without ruining an established reputation.
However, let's not be too quick to lionize the outsider. What I see more often than great out-of-the-box ideas is outsiders inventing a mundane approach that experienced people know won't have impact. An outsider is more likely to re-invent an old mediocre idea than a fresh excellent one.
The trick is drawing on the strengths of both insiders and outsiders. For example, getting the experienced people to kill ideas if they are mediocre already-in-the-box ideas and not toss out wild, improbably out-of-the-box ideas that might actually work.
However, let's not be too quick to lionize the outsider. What I see more often than great out-of-the-box ideas is outsiders inventing a mundane approach that experienced people know won't have impact. An outsider is more likely to re-invent an old mediocre idea than a fresh excellent one.
The trick is drawing on the strengths of both insiders and outsiders. For example, getting the experienced people to kill ideas if they are mediocre already-in-the-box ideas and not toss out wild, improbably out-of-the-box ideas that might actually work.
lundi 15 septembre 2008
Valuing Questions
Many people have noted that asking the right questions is often a more critical skill than coming up with the right answers. For example, if back in the 1990s Kodak was asking "How do we build our market share in the film business?" then that question wouldn't have been nearly as useful as "What is digital photography going to do to this industry?"
However, the value of questions goes beyond that. There are questions with no firm answers like "What is the right balance between rewarding the team and rewarding the individuals on the team?" The value of the question is that it keeps this polarity or predicament clear in our mind so that we continue to manage it.
Peter Block probably goes further than even this in valuing questions for their own sake. He likes the question "How valuable an experience do you plan for this to be?" Here it is not so much about the answer or even keeping an important predicament in mind, it's about changing the relationship between presenter and participant. It is a kind of speech act that has force rather than just conveying information. It puts the onus of creating value on the participant not just the presenter.
So there we have 3 different ways questions can be of more importance than answers, perhaps you can think of more.
However, the value of questions goes beyond that. There are questions with no firm answers like "What is the right balance between rewarding the team and rewarding the individuals on the team?" The value of the question is that it keeps this polarity or predicament clear in our mind so that we continue to manage it.
Peter Block probably goes further than even this in valuing questions for their own sake. He likes the question "How valuable an experience do you plan for this to be?" Here it is not so much about the answer or even keeping an important predicament in mind, it's about changing the relationship between presenter and participant. It is a kind of speech act that has force rather than just conveying information. It puts the onus of creating value on the participant not just the presenter.
So there we have 3 different ways questions can be of more importance than answers, perhaps you can think of more.
mercredi 3 septembre 2008
Carat Blunder
If you've ever made a dumb HR mistake you'll feel better after reading what Carat's Chief People Officer did. She accidentally sent out news of an impending layoff to all the agency's employees.
Ad Age Story
It's a mess-up but perhaps the outcome will not be bad. There is no good way to announce layoffs. After employees get over the initial shock they may be in no worse a mood than if the communication had unrolled as planned.
Ad Age Story
It's a mess-up but perhaps the outcome will not be bad. There is no good way to announce layoffs. After employees get over the initial shock they may be in no worse a mood than if the communication had unrolled as planned.
dimanche 6 juillet 2008
Intangibles / Social Economics
I wanted to say to someone "I'll discuss the economics of this later". I hesitated because most of the 'economics' of the matter was in improving public relations, networking, and self-development. There was a good deal of value being discussed, but largely intangible. To frame the topic as a discussion about economics would send us down the unhelpful path of treating the deal as accountants not businessmen.
So I changed the phrase to "I'll discuss the social economics of this later."
Is this tidbit worth sharing? I'm not sure. But it seems an easy turn of phrase to build into our existing business language. Imagine you are making a business case for new HR software. If you say, "And now let's talk about the social economics..." or have a part of the written business case titled "Social Economics", then it firmly puts intangibles right in the discussion on par with accounting.
In these discussions make sure you keep all the usual accounting stuff, but have it in the context of all the intangible value being created.
So I changed the phrase to "I'll discuss the social economics of this later."
Is this tidbit worth sharing? I'm not sure. But it seems an easy turn of phrase to build into our existing business language. Imagine you are making a business case for new HR software. If you say, "And now let's talk about the social economics..." or have a part of the written business case titled "Social Economics", then it firmly puts intangibles right in the discussion on par with accounting.
In these discussions make sure you keep all the usual accounting stuff, but have it in the context of all the intangible value being created.
dimanche 29 juin 2008
Un Transformational Leadership
I once assisted Nancy Nazer on an article about untranformational leadership. It included, or at least implied, the rather obvious observation that transformational leadership programs were a rather unlikely thing. What is the chance that you are going to take a manager, put them through a one or two day program, and have them come out transformed?
Nancy went on to talk about the design of a saner, longer term approach to leadership development, but I want to go in a different direction here. I wonder why the rather strange notion of transformational leadership would develop at all. I used to attribute it solely to the demands of marketing—someone offering transformation would have a better chance of selling their program than someone promising that their course might lead to modest improvements. However, on reading Charles Taylor’s A Secular Age I notice something new.
Unlike the established Catholic orders of Europe where one would simply be born into the church and the church would universally be the bedrock of society, there is, particularly in the United States, a Protestant approach which encourages transformation. The sinner, quite possibly a man spending too much time at the tavern gambling with his buddies, would find salvation through a transformational experience and become a sober family man and disciplined citizen. This can happen because they really do want to change and because there really are two reasonably distinct modes of life.
Thus, transformational leadership courses may find some of their acceptance because a society has already bought into this idea of transformation. It would be interesting to see whether established Catholic or Buddhist countries would be as eager to embrace transformational leadership courses as Americans are.
People generally hate it when you take what to them is a simple idea, “Please take my leadership course”, and embed it in a historical-social context. But if one ever wondered why a certain business practice seems normal one place and absurd another then it is precisely in these historical-social factors that you find the answers.
On a more practical level if, as a business person, you find the idea of transformational leadership appealing you need to ask whether that appeal comes from a sober judgement of the effectiveness of this sort of program or from a more general attraction to the idea of transformation.
Most of business thinking is focused on straightforward facts immediately at hand but one can’t help but hope that thinking grounded in the great sweep of history would at least on occasion provide robust insights otherwise unavailable.
Nancy went on to talk about the design of a saner, longer term approach to leadership development, but I want to go in a different direction here. I wonder why the rather strange notion of transformational leadership would develop at all. I used to attribute it solely to the demands of marketing—someone offering transformation would have a better chance of selling their program than someone promising that their course might lead to modest improvements. However, on reading Charles Taylor’s A Secular Age I notice something new.
Unlike the established Catholic orders of Europe where one would simply be born into the church and the church would universally be the bedrock of society, there is, particularly in the United States, a Protestant approach which encourages transformation. The sinner, quite possibly a man spending too much time at the tavern gambling with his buddies, would find salvation through a transformational experience and become a sober family man and disciplined citizen. This can happen because they really do want to change and because there really are two reasonably distinct modes of life.
Thus, transformational leadership courses may find some of their acceptance because a society has already bought into this idea of transformation. It would be interesting to see whether established Catholic or Buddhist countries would be as eager to embrace transformational leadership courses as Americans are.
People generally hate it when you take what to them is a simple idea, “Please take my leadership course”, and embed it in a historical-social context. But if one ever wondered why a certain business practice seems normal one place and absurd another then it is precisely in these historical-social factors that you find the answers.
On a more practical level if, as a business person, you find the idea of transformational leadership appealing you need to ask whether that appeal comes from a sober judgement of the effectiveness of this sort of program or from a more general attraction to the idea of transformation.
Most of business thinking is focused on straightforward facts immediately at hand but one can’t help but hope that thinking grounded in the great sweep of history would at least on occasion provide robust insights otherwise unavailable.
mercredi 21 mai 2008
Pilots cleverly avoiding training (spot the villain)
This very short posting by David Gurteen is a must read. It describes how pilots cleverly avoid some compulsory e-learning.
The trick for HR is to find the villain.
Is it:
a) lazy pilots who are undermining the company
b) people who design/implement poor e-learning
c) trainers who don't check what learners think of the training
d) management who force trainers to implement training programs that look good on paper without really caring if they accomplish anything.
I'm going to take the generous assumption that everyone is trying to do their best.
So I assume the pilots are right, the training is pointless.
The trainers did their best but didn't have the budget or mandate to do better training needs analysis or training design or follow up to check if it is really working.
Management is under pressure to make the numbers/look good and simply shrug this off as one of those things that they don't have time to fix.
What is the solution?
It is easy to think of specific solutions -- in this case it may just be canceling the training.
One can also think of more general solutions -- insist on proper evaluation of the effectiveness of training (even a 'happy sheet' in this case would have revealed the problem...certainly a few phone calls to the pilots would have).
However, what most interests me are the general forces that lead employees to do the wrong things. One can imagine that if the trainers came back and said "Hey we found out the training isn't working" that no one would have said "Good job!" All the way up the org the discovery would have been perceived as a headache.
Strangely I think they may need a less performance driven culture if they want higher performance. Trainers need to be confident saying "We didn't achieve the objective for that program, let's try something else." HR needs to know jobs or bonuses or budgets are not going to be lost because they are being honest.
The only way to get there is to have time for managers to discuss these sorts of issues to get at root causes. This is not a one off event. Managers need to be meeting quite regularly to discuss what goes right around here, what goes wrong, how are our systems working against us, how can we avoid being stupid? This is how you build an effective culture.
Taking time to invest in maintaining an effective culture is out of sync with the heavy short term performance orientation we see in many companies. But if you want high performance you have to focus a little less on performance and a little more on the overall conditions that lead people to behave in smart honest ways.
The trick for HR is to find the villain.
Is it:
a) lazy pilots who are undermining the company
b) people who design/implement poor e-learning
c) trainers who don't check what learners think of the training
d) management who force trainers to implement training programs that look good on paper without really caring if they accomplish anything.
I'm going to take the generous assumption that everyone is trying to do their best.
So I assume the pilots are right, the training is pointless.
The trainers did their best but didn't have the budget or mandate to do better training needs analysis or training design or follow up to check if it is really working.
Management is under pressure to make the numbers/look good and simply shrug this off as one of those things that they don't have time to fix.
What is the solution?
It is easy to think of specific solutions -- in this case it may just be canceling the training.
One can also think of more general solutions -- insist on proper evaluation of the effectiveness of training (even a 'happy sheet' in this case would have revealed the problem...certainly a few phone calls to the pilots would have).
However, what most interests me are the general forces that lead employees to do the wrong things. One can imagine that if the trainers came back and said "Hey we found out the training isn't working" that no one would have said "Good job!" All the way up the org the discovery would have been perceived as a headache.
Strangely I think they may need a less performance driven culture if they want higher performance. Trainers need to be confident saying "We didn't achieve the objective for that program, let's try something else." HR needs to know jobs or bonuses or budgets are not going to be lost because they are being honest.
The only way to get there is to have time for managers to discuss these sorts of issues to get at root causes. This is not a one off event. Managers need to be meeting quite regularly to discuss what goes right around here, what goes wrong, how are our systems working against us, how can we avoid being stupid? This is how you build an effective culture.
Taking time to invest in maintaining an effective culture is out of sync with the heavy short term performance orientation we see in many companies. But if you want high performance you have to focus a little less on performance and a little more on the overall conditions that lead people to behave in smart honest ways.
vendredi 4 avril 2008
Confident Managers
Imagine the question is "Where is the stapler?"
Someone says "It might be on John's desk"
Someone else says "It is in the coffee room, I'm positive."
Who do you believe?
This works fine for staplers but confident managers are one of the most dangerous seductions of the business world.
When it comes to business strategy or tactics no well-informed person ever feels "I'm positive." They know there are many uncertainties. We ought to reach the common understanding that great confidence is a red flag.
There are many subtleties to this. You want your coach saying "I know you guys can win" even when the evidence is clearly against that prediction. However, the notion of a red flag remains valid. If someone is confident they know the truth on complex matters, you should begin to doubt them.
Doug passes on the quote:
Someone says "It might be on John's desk"
Someone else says "It is in the coffee room, I'm positive."
Who do you believe?
This works fine for staplers but confident managers are one of the most dangerous seductions of the business world.
When it comes to business strategy or tactics no well-informed person ever feels "I'm positive." They know there are many uncertainties. We ought to reach the common understanding that great confidence is a red flag.
There are many subtleties to this. You want your coach saying "I know you guys can win" even when the evidence is clearly against that prediction. However, the notion of a red flag remains valid. If someone is confident they know the truth on complex matters, you should begin to doubt them.
Doug passes on the quote:
"The view that truth is found and that ignorance and error are at anCan you identify the author?
end is one of the most potent seductions there is. Supposing it is
believed, then the will to examination, investigation, caution,
experiment is paralyzed: it can even count as criminal, namely as
doubt concerning truth--Truth is therefore more fateful than error and
ignorance, because it cuts off the forces that work toward
enlightenment and knowledge."(1888)
jeudi 6 mars 2008
Adolescents
I recently looked at two books on raising teenagers. To oversimplify:
-one said that we make the mistake of encouraging teenager independence, treating them like adults when they are actually still kids who need our guidance.
- the other said we make the mistake of discouraging teenage independence, treating them like kids when they are actually adults who need their freedom.
This sort of contradictory advice is common in management and that's what I've been exploring in a number of these blog entries. The natural reaction is to argue for one side or the other (or just to, like Hollywood, decide no one knows anything).
But Dave Crisp's reaction was right "Ah, they've identified the issue!"
If we look at it as an issue to be explored not a choice to be decided we will be much better off. As always we can start by asking "What are the dynamics?"
My intent is not to discuss parenting but to explore how to approach this sort of paradox/polarity that we run into so often. In this case, having identified the issue we might think:
- what aspects of life ought to be independent and which ought to be dependent?
- how does this evolve over time?
- how does one assess if the balance is correct for any given aspect at any given time?
- what tactics/approaches will make a teenager more dependent, less dependent -- what are the levers?
This may all seem self-evident, but the truth is we often get into unhelpful debates where we chose a side rather than diving into an exploration that does not presume either polarity is correct. (for more see Johnson's book on Polarity Mgmt)
-one said that we make the mistake of encouraging teenager independence, treating them like adults when they are actually still kids who need our guidance.
- the other said we make the mistake of discouraging teenage independence, treating them like kids when they are actually adults who need their freedom.
This sort of contradictory advice is common in management and that's what I've been exploring in a number of these blog entries. The natural reaction is to argue for one side or the other (or just to, like Hollywood, decide no one knows anything).
But Dave Crisp's reaction was right "Ah, they've identified the issue!"
If we look at it as an issue to be explored not a choice to be decided we will be much better off. As always we can start by asking "What are the dynamics?"
My intent is not to discuss parenting but to explore how to approach this sort of paradox/polarity that we run into so often. In this case, having identified the issue we might think:
- what aspects of life ought to be independent and which ought to be dependent?
- how does this evolve over time?
- how does one assess if the balance is correct for any given aspect at any given time?
- what tactics/approaches will make a teenager more dependent, less dependent -- what are the levers?
This may all seem self-evident, but the truth is we often get into unhelpful debates where we chose a side rather than diving into an exploration that does not presume either polarity is correct. (for more see Johnson's book on Polarity Mgmt)
mercredi 5 mars 2008
The Sift for Talent
Consultants love talking about the war for talent because it implies that companies should hire them to help. However, I don't think companies experience the world that way. It's not so common that a company interviews people for a job and then finds their top choices turn them down because someone else made a better offer (university recruiting may be an exception). More commonly, they sift through mounds of applications and try to find someone suitable, usually ending up with an ok new hire but not a star.
The problem is not battling against a competitor but sifting through a piles of sand to find the gold nugget. The war metaphor doesn't work.
So consultants might want to give the war metaphor a rest. Talent is important, but it doesn't feel like a war, it just feels like a long slog.
The problem is not battling against a competitor but sifting through a piles of sand to find the gold nugget. The war metaphor doesn't work.
So consultants might want to give the war metaphor a rest. Talent is important, but it doesn't feel like a war, it just feels like a long slog.
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