Del Evento al Proceso de Aprendizaje

Del Evento al Proceso de Aprendizaje

Los capacitadores se han vuelto hábiles en la creación de eventos de capacitación. Realizamos análisis de necesidades de capacitación, diseñamos talleres y, finalmente, brindamos la capacitación. Pero todos sabemos que los talleres frecuentemente no tienen el suficiente impacto para cambiar la conducta. El problema no es que los talleres estén mal hechos, es solo que hay mucho más de lo que un simple evento de capacitación puede lograr. El siguiente paso para los profesionales de a capacitación es pasar de la entrega de eventos de capacitación a un proceso de aprendizaje.


El proceso de aprendizaje
Piense sobre cómo una persona aprende una nueva conducta o destreza. Puede empezar con una lectura acerca del tema, quizás la observación de cómo algo es hecho, luego asistir a un taller, practicar bajo la dirección de un mentor y refinar las habilidades mediante el trabajo con sus pares.

Este proceso extendido funciona muy bien. Así es como las personas aprenden y crecen; y a ello es a lo que me refiero por el término "proceso" en lugar de "evento" de aprendizaje.
Es tiempo de pensar si la función de capacitación debe realizar un cambio para enfocarse en el proceso de aprendizaje en lugar de simplemente proveer eventos de aprendizaje.

Cómo empezar
La primera cosa que nos viene a la mente es que nadie nos ha pedido hacer otra cosa que no sea organizar eventos como talleres o módulos de e-learning. La razón por la cual la plana administrativa mayor no nos ha pedido un enfoque diferente es porque no conocen otra alternativa posible. Esta es la oportunidad para ser un experto en su organización, señalando mejores enfoques para el aprendizaje.

Asumiendo que usted está deseoso de tomar la iniciativa, el siguiente paso es encontrar el problema de capacitación adecuado para el proceso de aprendizaje. Claramente, establecer un proceso requiere mucho más trabajo que organizar un evento. Tiene que encontrarse un problema que sea lo suficientemente importante para que la empresa esté comprometida en obtener un aprendizaje más efectivo, aún si se requiere mayor trabajo.

John Darling, un experto en aprendizaje y director de Q2learning nos dice "Frecuentemente, el mejor lugar para introducir un proceso de aprendizaje es donde la rapidez para lograr la experticia es muy importante. Por ejemplo, si usted es una compañía de seguros introduciendo nuevos aseguradores, es crítico que rápidamente puede llevarlos al punto donde son capaces de realizar un trabajo de calidad. Para esto, no sólo se les da unos talleres y cruza los dedos para que, eventualmente, adquieran todas las habilidades que necesitan"

Las habilidades y herramientas que necesita
Mientras que la idea de establecer un proceso suena intimidante, considero que la mayoría de profesionales de la capacitación encontrarán que tienen el know-how necesario para hacerlo. La clase de cosas que son necesarias para un proceso de aprendizaje que va más allá del taller no son desconocidas. Querrá asegurarse que las personas utilicen en la práctica laboral las habilidades que están aprendiendo, querrá crear oportunidades para que puedan conjuntamente con sus pares aprender unos de otros y también, otras oportunidades para que trabajen con personas de mayor experiencia que pueden actuar como coaches.

Si es un asunto importante, entonces obtener los recursos para diseñar una intervención de aprendizaje verdaderamente efectiva no debería ser una barrera insuperable. El problema que puede detenerlo de actuar es saber que será una enorme cantidad de trabajo coordinar las diferentes actividades. Por ejemplo, organizar y hacer el seguimiento de una serie de interacciones entre las personas que están siendo entrenadas y sus coaches puede consumir mucho tiempo para el dpto. de RRHH. Afortunadamente, hay herramientas que pueden ayudar.

He sido por largo tiempo fanático de la compañía Fort Hill (www.forhillcompany.com), Friday 5's es una herramienta de software que facilita a las personas el aprender de los otros en las semanas siguientes a un taller. Otra solución más comprensible es la llamada xPert eCampus, ofrecida por Q2Learning (www.q2learning.com) Si piensa en LMS como un software diseñado para el apoyo de la administración de un evento de aprendizaje, entonces el xPERT eCampus está diseñado para el apoyo de la administración de un proceso de aprendizaje.

Y ahora, qué hacemos
Es importante para los capacitadores estar al día en los nuevos enfoques para el aprendizaje. El proceso de aprendizaje es el siguiente gran paso mas allá del aprendizaje mixto y tiene sentido encontrar la oportunidad para dirigir este enfoque de manera que pueda entender lo que involucra.

Planeamiento de RRHH

El planeamiento es una cuestión delicada. Muchas veces simplemente es imposible crear y ejecutar un plan debido a que se presentan muchos eventos desconocidos e inesperados. Sin embargo, aún en las más difíciles circunstancias, es útil realizar un tipo de plan. El planeamiento es una manera de pensar acerca de los retos que vienen. El planeamiento de RRHH es ciertamente difícil, pero eso no es excusa para no hacerlo. Recursos Humanos no puede forzar al negocio a realizar este tipo de planeamiento pero puede orientar las cosas en la dirección correcta al tener expectativas claras sobre lo que las unidades del negocio deberían hacer cuando se habla de planeamiento de RRHH.

Qué queremos decir por planeamiento de RRHH?
La primera dificultad es que las personas frecuentemente no son precisas con respecto a la definición del término Planeamiento de RRHH

A continuación una definición muy buena realizada por el Gobierno de Canadá

Un planeamiento de RRHH riguroso relaciona la gestión de personas a la misión, visión, logros y objetivos de la organización, así como a su planeamiento estratégico y a sus recursos de presupuesto. La clave para el éxito del planeamiento de RRHH es obtener el número correcto de personas con las habilidades, experiencia y competencias necesarias en los puestos precisos, en el momento y al costo adecuado

Esta definición nos sirve de inicio, pero revela el real problema con el planeamiento de RRHH. Está claro que todo lo que planeamos hacer en RRHH debe estar ligado a las necesidades del negocio. El problema es que es muy difícil conocer cómo realizar dicha unión. Lo que necesitamos son procesos específicos que nos permitan realizar un planeamiento útil.

Vale recordar que hace tiempo las grandes organizaciones tenían sistemas de planeamiento de recursos sofisticados para asegurar que su gente tenía las habilidades precisas en el momento requerido. Esos sistemas fueron abandonados cuando se probó que eran incapaces de una predicción certera cuando se necesitaba gente que rápidamente se adaptara a los cambios mundiales. El planeamiento de la fuerza de trabajo está en una suerte de “retorno” pero aún estamos lejos de llegar a un acuerdo sobre las mejores prácticas en planeamiento de RRHH

Dos cosas a evitar
Podemos no tener las mejores prácticas, pero tenemos ideas claras sobre lo que no funciona: una aproximación al planeamiento de RRHH con expectativas irreales

Una suerte de expectativa irreal es aquella en que pensamos que seremos capaces de regresar a los días cuando teníamos planes de RRHH altamente detallados a lo largo de muchos años.

En el mundo actual, un plan probablemente se enfocará en algunas áreas críticas y enfatizará una dirección general (Necesitaremos más personas que puedan trabajar en China) en lugar de especificaciones detalladas (Necesitaremos, en 4 años, siete gerentes de producto que hablen Mandarín)

Otra expectativa irreal es que los gerentes preferirán otro proceso de planeamiento extensivo sobre el ciclo de planeación existente. Cualquiera sea la solución para el planeamiento de RRHH, tiene que sentirse como parte natural del planeamiento del negocio, y no como trabajo extra.

Dos soluciones
Una aproximación razonable es entrelazar el planeamiento de RRHH con el proceso de planeamiento del negocio, de manera que los temas de RRHH aparecen en la medida que son necesarios. Si una unidad de negocio está hablando sobre cerrar una fabrica en el proceso de planeamiento, entonces será natural que aparezcan temas como que pasará con las personas que trabajan allá y cómo afectará la moral en otras unidades del negocio.

Otra aproximación es la referida a los procesos de planeamiento cíclicos: estratégico, operacional y RRHH. En American Standard con Larry Costello como líder de RRHH, el equipo superior de liderazgo conocería cada unidad de negocio y discutiría la estrategia, luego las operaciones y finalmente sobre capital humano.

En este caso, era cuestión de tener un equipo de gestión dedicado y conocedor que continuamente esté observando los planes del negocio desde estos 3 diferentes ángulos.

Un hilo común
Si usted integra RRHH en los procesos de planeamiento del negocio, o tiene un ciclo de 3 partes sobre planeamiento, el hilo común será que RRHH es parte del proceso completo y no una adición. En American Standard, Costello no se desvió hasta que la sesión de planeamiento de capital humano arribó. El también estaba involucrado en el planeamiento estratégico y operacional. En un proceso integrado, los temas de RRHH no aparecerán en el momento apropiado a menos que el responsable de RRHH esté en el mismo salón cuando estos tópicos están siendo discutidos.

El camino hacia delante
El paso más importante en el planeamiento de RRHH es obtener al Gerente de RRHH directamente involucrado en el amplio proceso de planeamiento del negocio. Si RRHH está en el momento preciso, puede asegurar que los puntos críticos del planeamiento de RRHH sean tratados de la mejor manera en el momento adecuado. Sin embargo si RRHH es excluido del planeamiento del negocio, y el planeamiento de RRHH es visto como algo adicional, entonces será difícil crear planes efectivos.